PODCAST

Kurswechsel - Wir machen Arbeit wert(e)voll

Frank Wulfes, Arne Schröder, Benedikt Drossart, Frank Düsterbeck, Dietmar Heijenga, Franziska Wienß

Kurswechsel – wir machen Arbeit wert(e)voll Für Unternehmen, die wertevoll arbeiten wollen und sich zu einer lernenden Organisation entwickeln möchten, bietet der Kurswechsel Podcast Tipps, Ideen, Inspiration und Beispiele aus der Praxis. Das Kurswechsel Team spricht über die Herausforderungen des Berufslebens: Themen wie der Umgang mit Veränderungen, Agilität als Antwort auf Komplexität, Führung in agilen Organisationen und der Weg in die Selbstorganisation werden intensiv durchleuchtet. Darüber hinaus macht sich das Team auf die Suche nach den eigenen Werten und nach dem richtigen Mindset. Zu Wort kommen neben den Kurswechslern auch Freunde und Kunden.

Hans-Jürgen Heinecke - Führungskräfte - ausgediente Helden?
Heute zu Gast in unserem Kurswechsel Podcast ist Hans-Jürgen Heinecke Hans-Jürgen hat eine bewegte Vita hinter sich und konnte schon einige Erfahrungen in der Berufswelt machen. Angefangen hat er als Wirtschaftsprüfer, anschließend ist er zu Mercedes – was damals noch Daimler Benz hieß – gewechselt und dann führe ihn sein Weg in die Beratungsbranche. Heute ist er Buchautor, Dozent und Berater für die oberen Führungsebenen. Führung in klassischen Organisationen Die klassische Pyramidenstruktur in den meisten Organisationen engt die Vorstellungskraft der Organisationen massiv ein. Früher war das anders. Die Menschen, die ganz oben in der Pyramide standen hatten einen Wissensvorsprung und waren fähig Befehle rauzugeben, die vom Rest der Mitarbeitenden lediglich ausgeführt werden mussten. Das Modell: „Oben wird gedacht, unten wird gemacht“ erwies sich als produktiv und erfolgreich. Die Führungskraft – eine aus der Zeit gefallene Rolle Was wir heute erleben ist, dass Führungskräfte überfordert sind mit den Anforderungen, die an sie gestellt werden. Zum einen sollen sie immer noch die Richtung vorgeben, zum anderen jetzt aber auch dafür sorge tragen, dass es den Menschen in der Organisation gut geht. Des Weiteren müssen sie ständig einen Spagat zwischen der – wie wir sagen – Vorder- und Hinterbühne machen. Die Vorderbühne, also die formellen Strukturen, muss von ihnen weiterhin bespielt werden. Das bedeutet: Reports einholen, selbst Reports anfertigen, Kennzahlen einhalten, etc… All diese Prozesse lösen aber kein echtes, vom Markt angeliefertes Problem. Diese sollten aber definitiv gelöst werden, immerhin sind diese Probleme der eigentliche Grund, warum das Unternehmen eigentlich existiert. Vorder- und Hinterbühne haben wir schon sehr ausführlich thematisiert. Wer sich da nochmal schlau machen möchte, kann das HIER tun. Die Anforderungen des Marktes haben sich verändert Heute ist das anders: „Zukunft ist nicht mehr Zukunft“, wie Hans-Jürgen es formuliert. Damit meint er, dass das Abarbeiten der immer gleichen Probleme mehr und mehr der Vergangenheit angehört. An diese Stelle treten nun komplexe Probleme. Um diese zu lösen, reicht Wissen allein nicht mehr aus. Es braucht Kreativität und mehrere Gehirne vereint, die zusammen Probleme lösen. Das Bild einer heldenhaften Führungskraft, die allein den Ton angibt, ist da völlig unpraktikabel. Welches Führungsmodell braucht es in der Zukunft? Es gibt natürlich Alternativen zu den klassischen Modellen von Frederic Taylor oder Henri Fayol, diese konnten sich aber irgendwie noch nicht so richtig durchsetzen. Ob das in der Zukunft anders sein wird und ob klassische Führung überhaupt noch eine Chance hat, das und noch vieles mehr erfährst Du in der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!
Gestern
53 Min.
Organisationsanamnese – Wie man einer Organisation auf die Schliche kommt
Irgendetwas läuft hier schief, aber ich weiß auch nicht was Kennst Du das? Man hat doch durchaus mal das Gefühl das gewisse Dinge bei sich im Unternehmen nicht zu 100 Prozent rund laufen. Problematisch ist nur, dass man die Probleme oft gar nicht wirklich konkret in Worte fassen kann. Der Begriff „Betriebsblindheit“ kommt eben auch nicht von ungefähr. Man könnte sagen: Wenn man dem Wahnsinn der eigenen Organisation tagtäglich ausgesetzt ist, dann nimmt man ihn irgendwann gar nicht mehr als solchen wahr und man wird blind für die Problemzonen der Organisationen. Ein weiteres Phänomen ist, dass man sich in Organisationen gern etwas vorschnell mit Lösungen beschäftigt. Das ist eigentlich kein Wunder, man hört immer wieder: „Gute Führungskräfte denken in Lösungen und halten sich nicht lange mit Problemen auf“. Gleiches gilt für Mitarbeitende. Aber Achtung. Eine vorschnelle Lösung lenkt zu gern davon ab, dass man das eigentliche Problem noch gar nicht richtig verstanden hat. Die Lösung bekämpft dann auch meisten eher ein Symptom und nicht das eigentliche Problem. So findet man sich schneller als gedacht bei einem ähnlichen -, oder sogar beim selben Problem wieder. Was man tun kann, um die eigene Organisation besser zu verstehen Wir Kurswechsler sind als Organisationentwickler auf diese Frage gewissermaßen spezialisiert. Wir haben die eine oder andere Methode in unserem Werkzeugkasten, die man natürlich nicht einfach „einführen“ kann, aber die dabei hilft die eigene Organisation etwas besser zu verstehen. Eine unserer liebsten Methode sind die Verketteten Gespräche nach Gerd Wohland (Denkzettel 18). Dabei führt ein externer Berater Interviews durch, in denen er bewusst provokante Thesen über diese Organisation in den Raum stellt. In den ersten Gesprächen kann sich der Externe Berater auf eine ganze Menge Gegenwind einstellen. So lernt er nach und nach aber auch mehr und mehr über diese Organisation. Ca. nach 6 bis7 Gesprächen hat der Berater ein wirklich gutes Bild, wie die Organisation eigentlich so tickt. Man kommt also von einem Vorurteil zu einem tatsächlichen Urteil und findet auch Dinge heraus, die die Mitarbeitenden selbst noch gar nicht wirklich in Worte fassen können. Verkettet Gespräche sind natürlich nicht das Ende der Fahnenstange. Es gibt noch weitere Möglichkeiten mal auf die Hinterbühne der eigenen Organisation zuschauen. In dieser Episode stellen die Kurswechslerinnen Alina Meyerdiercks und Franziska Wienß einiger Methoden vor und geben noch weitere Tipps und Tricks, die eigene Organisation wirklich zu verstehen. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!
18-05-2022
32 Min.
Agile Verwaltung - im Gespräch mit Falk Golinsky
Das Thema heute im Kurswechsel Podcast: Agile Verwaltung „Agile Verwaltung“, das klingt doch eigentlich wie ein Widerspruch. Wir alle kennen die endlosen Telefonleitungen, in denen man hängen leibt, wenn man nur eine einzige Frage mit einer Behörde klären möchte. Termine sind immer frühestens einen Monat später frei und der Klassiker ist natürlich: „Da bin ich gar nicht zuständig, aber ich leite sie mal eben weiter…“. Kurzum, alles, was man eigentlich mit Agilität in Verbindung bringt – Wendefähigkeit, Nutzerorientierung… - wird hier schmerzlich vermisst. Was ist denn da eigentlich los in der Verwaltung? Bei uns heute zu Gast im Podcast ist Falk Golinsky. Falk hat tatsächlich klassisch bei einer Behörde gelernt. Über Umwege ist er schließlich auch zum Thema „Agilität“ gekommen, hat eine Ausbildung zum Agile Coach gemacht und ist heute Wegbegleiter für Organisationen – mit besonderem Fokus auf öffentliche Verwaltung. Falk weiß noch sehr gut, wie das ist, bei einer Behörde seine Ausbildung zu machen. Das allererste, was man lernt und immer wieder eingetrichtert bekommt ist: „Zuständigkeit überprüfen“. Außerdem sind Verwaltungen immer einem Spagat ausgesetzt. Einerseits müssen sie sorgsam und korrekt arbeiten, anderseits natürlich auch den Kunden, also den Bürger, effizient helfen, denn dafür sind sie schließlich auch da. Seit einiger Zeit tut sich was in der Verwaltung Früher wurde Verwaltung nur aus dem Blick der Behörde betrachtet. Heute geht man immer mehr dazu über, Verwaltung auch aus der Sicht der Kunden zu sehen und sich quasi als Dienstleister zu verstehen. Aber eine Behörde durch und durch zu „agilisieren“ kann nicht das Ziel sein. Verwaltung bringt eben auch viele Aufgaben mit sich, die – wie wir sagen würden – blau sind, also von geringer Dynamik und Überraschungsdichte. Für blaue Aufgaben gilt, ob in der Verwaltung oder der freien Wirtschaft, die müssen abgearbeitet werden. Agile Tools oder dergleichen würden da mehr verwirren helfen. Aber die Prozesse in der Verwaltung, wo man tatsächlich mit Überraschungen rechnen muss, aufzuspüren und sich denen mit einer neuen Arbeitsweise entgegenzustellen, das bewegt schon unfassbar viel und kann vielleicht dafür sorgen, dass man beim nächsten Mal nicht wieder hört: „Dafür bin ich gar nicht zuständig…“
11-05-2022
46 Min.
Bianca Prommer – Nenn mich nicht Agile Coach
Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Bianca Prommer Zu Beginn ihrer Karriere war Bianca als Innovation-Coach in Unternehmen unterwegs. Sie hat aber schnell festgestellt, dass Innovation nur gelingen kann, wenn sich im Unternehmen auch Strukturen vorfinden, die Innovation ermöglichen. Innovation und „Agilität“ – das geht Hand in Hand Innovation gelingt nicht einfach so. Wer innovativ sein will, der muss auch schnell sein. Veränderungen am Markt müssen schnell erkannt werden, um als erster eine Problemlösung präsentieren zu können. In klassischen, hierarchisch organisierten Unternehmen gelingt das nicht. Langwierige Prozesse und ständige Reports halten die Mitarbeitenden von echter Wertschöpfung ab. Das hat auch Bianca erkannt und so hatte sie schnell eine Affinität für „agile“ Arbeitsweisen. Schließlich ist sie irgendwann auf Scrum gestoßen. Es folgten Weiterbildungen und zahlreiche Lektüren. Heute ist sie zertifizierter „Agile“ Coach. Bianca Prommer: „Ich mach Schluss mit meiner Jobbezeichnung Agile Coach“ Vor einiger Zeit hat ein Post von Bianca für Aufsehen gesorgt. „Ich mach Schluss mit meiner Jobbezeichnung Agile Coach“, schreibt sie bei LinkedIn. Der Beitrag hat über 10.000 Views. Bianca beobachtet momentan viele Agile Coaches, die sich stark an Frameworks festklammern und sich untereinander darüber streiten, ob nun diese oder jene Methode mehr „Agilität“ verspricht. Dabei gerät jedoch der eigentliche Sinn von Agilität in Vergessenheit: Eine Organisation dynamikrobuster gestaltet, sodass sie echte, externe Probleme effizient lösen kann. Davon hat sich Bianca in ihrem Post klar distanziert. Mehr „Agilität“ durch bestimmte Methoden – Ein Widerspruch in sich! Wer eine Organisation auf die hohe Überraschungsdichte der Märkte in der heutigen Zeit vorbereiten will, der muss sich mit der Wahrheit abfinden, dass dies nicht durch die Einführung einer Methode gelingt und schon gar nicht immer mit derselben. Jede Organisation ist einzigartig und so muss jede Organisation auch ihren ganz eigenen Weg zu einer besseren und effizienteren Zusammenarbeit gehen. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!
04-05-2022
42 Min.
Strategieentwicklung in der VUKA-Welt
Heute beschäftigen wir uns im Kurswechsel Podcast damit, was es heißt eine Strategie zu entwickeln und wie das in Zeiten von VUKA überhaupt noch gelingen kann. Damit es keine Begriffsschwierigkeiten gibt, klären wir zunächst einmal die Begriffe „Strategie“ und „VUKA“. Strategie bedeutet die Planung von langfristigen Zielen und wie diese Ziele erreicht werden. Alternativ könnte man auch sagen, dass Strategie die Festlegung bzw. Spezifizierung des Unternehmenszwecks ist und wie man diesen anschließend erfüllt. In diesem Zusammenhang verweisen wir gern nochmal auf unsere Podcast Episode „Was ist eine Organisation?“, in der wir genau erläutert haben, welche Hebel man betätigen muss, um wirksame Veränderung in Unternehmen zu schaffen. Den Begriff „VUKA“ komplett aufzuschlüsseln, würde für diese Episode etwas den Rahmen sprengen. Im Kern Bedeutet „VUKA-Welt“, dass unsere Welt komplex ist und von vielen Überraschungen geprägt wird. Strategie hat einen sehr guten Ruf, aber wie sieht die Realität in den Unternehmen aus? Strategien genießen einen guten Ruf. Sie gelten als zukunftsweisend und versprechen Halt. Das erste Problem von Strategien ist aber schon, dass in Organisationen häufig gegeneinander laufende Interessen herrschen. Der Vertrieb hat beispielsweise andere Ziele als der Innendienst. Es gestaltet sich schwierig beides miteinander zu vereinen. Das viel größere Problem von Strategien ist jedoch, dass man den Menschen, die die Strategie entwickeln unterstellt, in die Zukunft gucken zu können und das wird in unserer VUKA-Welt zunehmend schwieriger, bis absolut unmöglich. Also ist Strategie in Relikt aus der Vergangenheit und kann weg? So einfach ist es nicht. Aber Strategie muss neu gedacht werden. Strategien müssen einen Handlungsrahmen so aufspannen, dass man sich nicht bei jeder Entscheidung neu den Kopf zerbrechen muss, sondern sich eben an der Strategie orientieren kann. Das spart Zeit und macht eine Organisation handlungsfähig. Außerdem muss ich stets im vollen Bewusstsein sein, dass man die Zukunft nicht voraussehen kann. Wenn man also Strategien entwickeln möchte, braucht es schnellstmöglich Feedback vom Marktl dafür weniger innere Referenzen. Viel Spaß beim Hören der Podcast Episode!
27-04-2022
46 Min.
Systemsprenger
„Systemsprenger“ ist ein deutscher Film aus dem Jahr 2019 Hauptdarstellerin ist die 9 Jahre alte Benni, die in ihren jungen Jahren einem ziemlichen Spießrutenlauf ausgesetzt ist. Von ihrem eigenen Elternhaus über eine Adoptivfamilie landet sie später im Pflegeheim und sogar in einer Psychiatrie. Bennie fällt immer wieder durch aggressives Verhalten auf und passt irgendwie nirgends ins System. Ähh, aber was hat das eigentlich mit Kurswechsel zu tun? Die beiden Kurswechsler:innen Alina Meyerdiercks und Frank Wulfes waren sehr beeindruckt von dem Film und haben ihn gleichzeitig als Anlass genommen, darüber nachzudenken, was das eigentlich über soziale Systeme aussagt, wenn sich solche Systemsprenger herausbilden? Das System siegt über den Menschen Zuerst muss man – was wir in unserem Podcast auch schon häufiger thematisiert haben – feststellen, dass der Mensch als Individuum nur zu weniger als 10% für sein Verhalten als in bestimmten Situationen verantwortlich ist. Über 90% ist der Kontext für das Verhalten von Menschen verantwortlich. Um wieder auf den Film zurückzukommen, auch in der Pädagogik findet dort aktuell ein Wandel statt. Weg von der Denke: Der Mensch verhält sich nicht „richtig“, wir müssen den Menschen „reparieren“. Hin zu: Wie muss der Kontext aussehen, damit sich ein Kind „richtig“ verhält. Was hat das mit Organisationsentwicklung zu tun? Wenn wir Kurswechsler eine Organisation entwickeln wollen, geht das natürlich mit Veränderung einher. Klassischerweise gibt es auch Menschen, die dieser Veränderung skeptisch gegenüberstehen oder sie aufgrund ihrer Machtstellung innerhalb der Organisation sogar behindern können. Passiert so etwas in einer Organisation bedeutet das für uns Kurswechsler, dass wir unsere Vorgehensweise noch einmal überprüfen und anschließend leicht abändern. Wir wollen keinesfalls einfach über den Menschen „drüberfahren“ und seine Sorgen und Ängste nicht ernstnehmen. Gar nicht nur aus reinster Nächstenliebe, vor allem hat dieser Mensch, der sich unkooperativ zeigt - bewusst oder unbewusst – einen Grund dazu und diesen gilt es vernünftigerweise zu berücksichtigen, damit eine Transformation für das gesamte Unternehmen gelingen kann. Was man denn tun kann, um Organisationen „sinnvoll zu irritieren“ und wie man dabei auch alle Menschen mitnehmt, darüber geht es in der neuesten Podcast Episode. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!
20-04-2022
35 Min.
Recruiting ist Einstellungssache – im Gespräch mit Nico Burchhardt
Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Nico Burchhard Nico ist Unternehmer und unterstützt Organisationen auf vielfältige Weise voranzukommen. Die Themen „New Work“ und Organisationsentwicklung spielen dabei eine große Rolle, aber auch das heiße Thema Recruiting. Zusammen mit dem Startup mieli hat er eine Lösung entwickelt, den Recruiting Prozess umzudrehen und möglichst angenehm für beide Seiten zu gestalten. Denn, wie wir auch schon in anderen Episoden thematisiert haben, der Fachkräftemangel stellt Organisationen vor enorme Herausforderungen. So läuft der Prozess ab Zunächst – und das ist elementar – reflektieren sich die Unternehmen einmal gründlich und stellen sich selbst wichtige,- nicht selten - unbequeme Fragen, auf die es eine ehrliche Antwort zu finden gilt. Z.B: Warum waren wir in der Vergangenheit attraktiv für junge Talente und sind es jetzt nicht mehr? Oder wie ist die Zusammenarbeit in der Organisation wirklich gestaltet? Durch diese Reflektion werden Missstände in Unternehmen ans Licht geführt und das stiftet schon enormen Mehrwert. Nun geht es aber weiter. Man dreht das Konzept einer Bewerbung einmal komplett um. Nicht die potenziellen Mitarbeitenden bewerben sich, sondern die Organisationen bewerben sich bei ihren potenziellen Mitarbeitenden. Das Unternehmen schaltet auf den einschlägigen Social Media Plattformen Ads. Diese können sie sehr zielgenau gestalten, sodass genau dir richtigen Leute angesprochen werden. Wenn das Interesse geweckt wurde, füllt man einen kurzen, aber mit viel Bedacht gestalteten Fragenkatalog aus. Schon ist man im ersten Kontakt mit der jeweiligen Organisation. Die Unternehmen melden sich innerhalb von 48h beim „Bewerber“ und es können weitere Schritte ausgemacht werden. Wichtig ist hierbei, dass der größte Teil der Arbeit (genaue Formulierung von Anschreiben und CV) eingespart wird. Der Prozess ist erst dann mit Arbeit verbunden, wenn man bereits die Bestätigung des Unternehmens hat, dass sich das Unternehmen wirklich für einen interessiert. Teilweise liegen Probleme in Organisation aber auch sehr tief Der Recruiting Prozess vereinfacht das Bewerben für beide Seiten. Aber in manchen Unternehmen gehen die Probleme noch tiefer und sind struktureller Form. Detaillierte Stellenanzeigen engen das Bewerberspektrum teilweise sehr stark ein und sie verleiten die Menschen, die sich auf eine spezielle Stelle beworben haben, dazu, auch wirklich nur dieser Tätigkeit nachzugehen und sich nicht mit allen seinen Stärken im Unternehmen einzubringen. Woran das liegt und wie man da Abhilfe schaffen kann, das erfahrt ihr in der neusten Podcast Episode mit Nico Burchhard und Kurswechslerin Alina Meyerdiercks. Wir wünschen viel Spaß beim Reinhören!
13-04-2022
55 Min.
Was ist eine Organisation?
Heute nehmen sich die beiden Kurswechsler Arne Schröder und Alina Meyerdiercks den „Flubschbegriff“ „Organisation“ vor Das Wort „Organisation“ löst bei Menschen unterschiedliche Assoziationen aus. Wir benutzen den Begriff häufig synonym zu „Unternehmen“, andere denken vielleicht eher an die Organisation im Team, die sie verbessern wollen oder auch an die Familienorganisation. Und wieder andere stellen sich die Frage, warum Organisationsentwicklung eigentlich immer scheitert. Heute wollen wir mit drei unterschiedlichen Brillen auf den Begriff „Organisation“ schauen: Die Brille der Betriebswirtschaftslehrer, die der Psychologie (oder genauer der Arbeitspsychologie) und die Brille der Systemtheorie. Die Brille der klassischen BWL Wir haben es bei uns im Podcast schon an unterschiedlichen Stellen erläutert: Die klassische BWL wurde vor ca. 75 Jahren festgeschrieben und sie entstand in einer Zeit, wo die Zukunft planbar war, und wenig Überraschung bereitgehalten hat. Die Organisation folgt also der Annahmen: Sie kennt ein bestimmtes Problem und dieses Problem verändert sich nicht. Wenn sie also weiß, wie sie es löst, kann sie es immer und immer wieder auf eine bestimmte Art lösen. So entstand das Bilder einer Organisation als gut geölte Maschine, die maximal effizient arbeitet. Jeder hat seinen Aufgabenbereich, den er bestmöglich ausfüllt und die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen ist klar geregelt. Damit diese Maschine optimal funktioniert werden Regeln und Prozesse aufgestellt, an die man sich zuhalten hat. Ob die Organisation das gut gemacht hat, kann man an einer Vielzahl von Internen Referenzen ablesen. Die Brille der (Arbeits-)Psychologie Irgendwann hat man festgestellt, dass gesunde und motivierte Mitarbeitende mehr Leistung bringen und weniger krank sind. Also hat man angefangen nicht nur das System als ganzes zu optimieren, sondern – wenn man so will – auch die einzelnen Bausteine – die Menschen. Gemeinhin wird diese Sicht leider immer ein wenig als „Soft Skills“ abgetan, also „nice to have“, aber kein Muss. Tatsächlich hat sich mittlerweile ein riesiger Forschungsapparat zu dem Thema „Motivation“ und wie man diese am Arbeitsplatz steigern kann, gebildet. Dazu habe wir vor kurzem eine Podcast-Reihe gemacht, wer möchte kann gerne noch einmal reinhören. Die systemtheoretische Brille Durch die Arbeitspsychologische Perspektive wurde zum ersten Mal der Mensch in den Mittelpunkt der Organisation gerückt. Dies erscheint auf den ersten Blick auch sehr logisch, denn geht man mal in eine Organisation herein, dann sieht man zuerst Menschen, die dort tätig sind. Nun sagt die Systemtheorie allerdings: Die Organisation besteht gar nicht aus Menschen, sondern aus der Kommunikation untereinander. Wie ist das zu verstehen? Dazu schaut man sich einmal den Begriff der „Sozialen Rolle“ an. Der Mensch ist – kontextabhängig - immer in einer anderen Sozialen Rolle unterwegs. Man verhält sich anders, wenn man grade mit seiner Familie zu Abend isst, als wenn man bei einem Meeting mit seinem Chef oder seiner Chefin am Esstisch sitzt. Überspitzt könnte man sagen: Die Organisation interessiert sich gar nicht für den kompletten Menschen, sondern eben nur für das, was er in die Organisation einbringen kann bzw. was innerhalb der Organisation kommuniziert wird und zur Wertschöpfung beiträgt. Das Fokussieren auf Prozesse und Abläufe, die zur Wertschöpfung beitragen, ist hier zentral. Entlang welcher Strukturen findet die Wertschöpfung tatsächlich statt? Meistens ist dies abweichend von den Prozessen, die eigentlich dafür vorgesehen sind. Schön und gut, aber was jetzt? Es braucht eben die passende Brille, für das passende Problem. Ist die Zukunft gut vorhersehbar, dann kann die BWL herangezogen werden. Ist das nicht der Fall, bracht es wohl die Systemtheorie.
06-04-2022
1 Std.
Was bewegt junge Talente? Im Gespräch mit Lukas Malcharzik und Marc Strasser
Heute wollen wir im Kurswechselpodcast Employer Branding mal von der anderen Seite beleuchten Employer Branding ist immer noch ein Riesenthema für viele Unternehmen. Auch wir hatten das Thema schon mehrere Male bei uns im Podcast. Das Problem ist schnell erzählt: Wir steuern auf einen gewaltigen Fachkräftemangel hinzu und infolgedessen bemühen sich die Unternehmen, junge Talente für sich zu begeistern. Die äußere Verpackung der Unternehmen wird auf Hochglanz poliert und man verwendet sehr viel Energie darauf sich nach Außen bestmöglich zu präsentieren. Heute gehen wir mal bewusst einen anderen Weg und fragen junge Talente, was sie sich denn eigentlich tatsächlich wünschen und nach welchen Aspekten sie ihr zukünftiges Unternehmen auswählen. Was bewegt junge Talente eigentlich? Marc Strasser studiert Plurale Ökonomie und befindet sich aktuell im Master. Dementsprechend ist er gerade auf der Suche nach Orientierung in der Berufswelt und lohtet Arbeitsstellen aus, die für ihn in Frage kommen. Lukas Malcharzik kommt gerade aus dem Master und hat seine Bewerbungsphase gerade hinter sich gelassen und weiß noch sehr gut, wie es ist, seine ersten Schritte in der Berufswelt zu machen. Employer Branding frisst viele Ressourcen, aber ist das Alles wirklich notwendig? Mit flexiblen Arbeitszeiten und „agilem“ Arbeiten kann man heute nur noch die Wenigsten beeindrucken. Die Rahmenbedingungen (z.B. das Gehalt) sind durchaus interessant und müssen auch in einer Form geklärt werden, sie geben jedoch nicht den entscheidenden Ausschlag, ob man sich für dieses Unternehmen entscheidet oder doch ein anderes. Auch die auf Hochglanz polierten Websites der Organisationen haben eine Tendenz, sich stark aneinander anzugleichen. Dies führt dazu, dass Unternehmen sich in keiner Weise hervortun und attraktiv für junge Talente wirken. Wie kann es stattdessen gehen? Die Fragen die Lukas und Marc tatsächlich bewegt haben waren: Welches Problem soll ich lösen und wie soll ich das machen? Was muss ich wissen aber auch können? Kann ich in die Aufgaben hereinwachen und bekomme ich dabei Unterstützung? Wie kann ich mich weiterentwickeln? Ist der Job zukunftsfähig? Dabei ist stetig mitgeschwungen, dass es darum geht, das Unternehmen so zu erleben, wie es wirklich in der Praxis tickt. Und es geht darum, Erfahrungswerte von Menschen zu bekommen, die diese Tätigkeit schon ausführen. Daher schreiben Lukas und Marc gerne Mitarbeitende bei LinkedIn an, um mal eine persönliche direkte Perspektive zu bekommen. Eine Sache ist beim Bewerbungsprozess besonders wichtig: Ehrlichkeit. Selbstverständlich von den Bewerbenden, aber auch von den Unternehmen. Wenn man es mit dem Aufhübschen der Fassade übertreibt, werden potenzielle Mitarbeitende eher skeptisch. Außerdem hat am Ende keine Seite etwas davon, wenn sich ein junges Talent auf der Grundlage falscher Annahme für eine „falsche“ Position entscheidet.
30-03-2022
57 Min.
Motivation 2/2
Hier kommt der zweite Teil unserer Mini-Podcast-Reihe zum Thema „Motivation“ In der letzten Episode haben wir bereits die Bedürfnispyramide von Maslow und die X-Y-Theorie von McGregor angesprochen. In der heutigen Episode folgen die übrigen 3 Kapitel. Kapitel 3: David McClelland Nach McClelland liegen uns Menschen drei Motivationsmotive zu Grunde. 1. Das Leistungsmotiv: Dabei geht es darum, Dinge selbst in die Hand zunehmen und dabei auch besser zu sein als, erstens andere, zweitens aber auch als man selbst. Allgemein würde man Menschen mit einem großen Leistungsmotiv als „ehrgeizig“ bezeichnen. 2. Das Zugehörigkeitsmotiv: Hierbei handelt es sich um ein sog. „Sein-Motiv“, also zum Zeitpunkt der Handlung ist dieses Motiv erfüllt. Bei den anderen Motiven handelt es sich um sog. Wirkungsmotive. Dies bedeutet, dass man Bestimmtes tut, damit sich im Anschluss ein gewisses Motiv erfüllt. Menschen mit einem ausgeprägten Zugehörigkeitsmotiv haben Freude an sozialen Kontakten. Es handelt such also einerseits um „klassische“ Netzwerker, anderseits auch um Menschen, die im Zweifel dafür sorgen, die Stimmung im Team wieder ins Lot zu bringen. 3. Das Machtmotiv: Hier ist Vorsicht geboten, denn Macht hat im deutschen keine besonders gute Assoziation. Der Originalbegriff aus dem Englischen ist „Power Motive“. Da kristallisiert sich die eigentlich bedeutet besser heraus. Es handelt sich dabei um eine Person, die gerne Dinge anschiebt, der gerne Einfluss nimmt und den Rahmen festsetzt. Menschen dieses Motivs sind außerdem Innovationsreiber. Menschen des Machtmotivs müssen also auch nicht zwingend den Chef-Parkplatz in der ersten Reihe haben oder in der klassischen Organisationspyramide ganz oben stehen (So wird es fälschlicherweise oft verstanden). Sie könnten sich auch in einer Zellstruktur wiederfinden, da sie auch dort die Möglichkeit der Einflussnahme haben bzw. sie sich dabei meist sogar noch mehr entfalten können als in der klassischen Pyramide. Was McClelland auch schon sehr früh erkannt hat ist, dass die jeweiligen Motive stark vom jeweiligen Kontext abhängen, in denen man sich gerade befindet. Außerdem basieren sie auf Erfahrungen, die ich bereits in der Vergangenheit gemacht haben und ich bin gewillt positive Erfahrungen zu wiederholen. Kapitel 4: Die Zwei-Faktoren-Theorie (Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg Hierzu können wir die Darstellung von Wikipedia sehr empfehlen, die diese Theorie sehr schön veranschaulicht. Es gibt zwei voneinander unabhängige Skalen. Die erste geht von -100 bis 0 und repräsentiert die „Demotivatoren“ (Herzberg nennt diese Hygienefaktoren). Die zweite Skala ist von 0 bis 100 skaliert und repräsentiert die Motivatoren. Schaut man sich nun z.B. den Faktor „Verantwortung“ an, sieht man, dass es einen großen Ausschlag auf der Motivations-Skala gibt, wenn dieses Motiv zutrifft. Dahingegen schlägt die „Demotivations-Skala“ kaum aus, falls dieses Motiv nicht zutrifft. Das bedeutet übersetzt: Trägt man viel Verantwortung, sorgt das für viel Motivation. Trägt man aber keine Verantwortung, stört es einen gar nicht so sehr, bzw. es trägt nicht gleichstark zur Demotivierung bei. Daraus kann man Folgendes lernen: In Organisationen wird viel über Motivation gesprochen, weil man beobachtet, dass die Leute nicht motiviert sind. Es kann sich lohnen, Motivation und Demotivation mal getrennt voneinander zu betrachten. Manchmal reicht es schon, alle Motivationskiller zu beseitigen, bevor man sich überhaupt über Motivation Gedanken macht. Kapitel 5: intrinsische- und extrinsische Motivation von Deci und Ryan Die beiden haben in ihrer Forschung zwischen intrinsischen- und extrinsischen Motiven unterschieden. Auf den Punkt erklärt sich die Unterscheidung folgendermaßen: Man ist immer extrinsisch motiviert, wenn man Dinge tut „um zu…“. Intrinsisch ist man immer dann motiviert, wenn es um das Tun an sich geht. Zentrale Motive der intrinsischen Motivation sind: - Autonomie - Zugehörigkeit - K
23-03-2022
36 Min.
Motivation 1/2
In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcast sprechen die beiden Kurswechsler und Psychologen über das heiße Thema „Motivation“ Dies ist Teil 1, Teil 2 wird nächste Woche veröffentlicht. Kapitel 1: Die Maslow-Pyramide Die Bedürfnis-Pyramide von Maslow ist der Klassiker, der wahrscheinlich so gut wie jedem schon einmal über den Weg gelaufen ist: 1. Selbstverwirklichung 2. Soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit) 3. Individuale Bedürfnisse (Anerkennung / Wertschätzung) 4. Sicherheitsbedürfnisse 5. Physiologische Bedürfnisse (Essen. Trinken, Schlafen…) Maslow ist davon ausgegangen, dass der Mensch diese Bedürfnisse step-by-step hinaufgehen muss. Ein Bedürfnis muss also zunächst gestillt sein, bevor man sich über das nächste Gedanken macht. Darüber hinaus handelt es sich bei den ersten vier Stufen um defizitäre Bedürfnisse, sie definieren sich also über das Nicht-Vorhandensein. Beim letzten Bedürfnis, der Selbstverwirklichung, spricht Maslow von einem „Wachstumsmotiv“. Dieses kann nicht „überwunden“ werden, sondern man wächst mit diesem Motiv. Für unsere Arbeit als Organisationsentwickler greift diese Theorie etwas zu kurz. V. a. weiß man heute, dass die individualen Bedürfnisse personen- und kontextabhängig sind und nicht für jeden Menschen in gleicher Weise gelten. Wir haben auch schon eine Episode über Persönlichkeitstests gemacht, die dieses Thema nochmal aufgreift. Kapitel 2: X-Y-Theorie von McGregor McGregor geht davon aus, dass es zwei unterschiedliche Verhaltensformen von Menschen gibt. Xer wollen Arbeit vermeiden, empfinden dabei Langeweile und müssen streng geführt werden. Außerdem muss man diese Menschen mit Belohnung und Bestrafung zur Arbeit motivieren. Y-Menschen sind von Natur aus motiviert und wollen sich einbringen, man muss ihnen eben diesen Raum zur Entfaltung überlassen. Wichtig anzumerken ist, dass McGregor davon ausgeht, dass es keine X-Menschen gibt. Jeder Mensch kommt mit einer naturgemäßen Motivation auf die Welt und will die Welt erkunden und begreifen. Es kann aber sein, dass der Kontext, in dem sich Menschen bewegen „xiges“ Verhalten provoziert. Als Fazit kann man sagen, dass es also nicht an den Menschen liegt, ob sie sich in der Organisation einbringen, sondern es liegt an den organisationalen Strukturen. Nächste Woche folgt der zweite Teil der Episode und wir wünschen viel aß beim Hören!
16-03-2022
36 Min.
Psychologische Sicherheit
Psychologische Sicherheit als entscheidender Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit in Teams. Laut einer Google-Studie ist Psychologische Sicherheit der Erfolgsfaktor Nummer eins für erfolgreiche Zusammenarbeit. Zunächst aber ist es wichtig sicherzustellen, was Psychologische Sicherheit überhaupt meint. Der Begriff bezieht sich nicht auf die die einzelne Person, sondern es geht dabei gezielt um die Zusammenarbeit in Teams. Psychologische Sicherheit ist also klar auf das gesamte Team targetiert und nicht auf eine einzelne Person. Wie erkennt man in einem Team hohe Psychologische Sicherheit? Ein Team, was sich durch hohe Psychologische Sicherheit auszeichnet, ist meist erfolgreicher. Das liegt daran, dass sich die Personen in den Teams häufiger trauen, nach Hilfe zu fragen bzw. zugeben, dass sie etwas nicht können oder dass sie einen Fehler gemacht haben. Außerdem wird in einem Team mit hoher Psychologischer Sicherheit mehr konstruktive Kritik gegeben. In den Worten des Organisationspsychologen Edgar Shein: Psychologische Sicherheit ermöglicht Zielerreichung, ohne dass ich ständig auf meinen Selbstschutz fokussiert sein muss. Es geht darum, ob ich mir erlauben kann unkompetent zu wirken, ohne dass ich befürchten muss, dass ein Bonus an mir vorbeigeht oder dass ich auf andere Weise abgestraft werde. „Agiles Arbeiten“ kann Psychologische Sicherheit fördern, muss es aber nicht. Psychologische Sicherheit lässt sich nicht irgendwie „einführen“, genauso, wie man eine Kultur auch nicht einfach „einführen“ kann. Man kann aber durch „Agile“ Arbeitsweisen versuchen, Psychologische Sicherheit zu fördern. Jedoch muss man hier immer auf der Hut sein, denn die Ursache-Wirkungskette ist nicht eindeutig. In vielen „agilen“ Methoden, z.B. die Retrospektive aus Scrum, ist das Feedback geben fest verankert, wodurch die Psychologische Sicherheit sehr wahrscheinlich steigt. Führt man nun aber von einem auf den anderen Tag „Agiles“ Arbeiten ein, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Leute noch mehr verunsichert werden als sie es vorher waren, da ihnen Orientierung fehlt. Psychologische Sicherheit ist also nicht unbedingt eine Voraussetzung für Erfolg, sondern in manchen Fällen auch einfach das Ergebnis von Erfolg. Es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen Psychologischer Sicherheit, sozialer Kitt, Erfolg und den Rahmenbedingungen in der Organisation. Mehr zu dem Thema in der neuesten Podcast Episode, wir wünschen viel Spaß beim Hören!
09-03-2022
35 Min.
Saugute Zusammenarbeit - Im Gespräch mit Benno Löffler
Im heutigen Kurswechsel Podcast haben wir Benno Löffler zu Gast Benno hat ein Buch geschrieben mit dem Namen „Saugute Zusammenarbeit“. Eigentlich kommt Benno aus dem Ingenieurwesen, doch durch Zufall ist er immer wieder mit Beratung in Kontakt gekommen. Gerhard Wohland, den wir bei uns auch schon zu Gast in unserem Podcast hatten, hat ihm dann mit seinem Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ endgültig die Augen geöffnet. Meistens liegt es eben doch nicht an den Menschen Es ist durchaus eine spannende Frage, die gleichen Strukturen und Prozesse in unterschiedlichen Organisationen nicht funktionieren. Wenn man sich dann das erste Mal mit der Thematik auseinandersetzt, kommt man oft – leider etwas vorschnell - zu dem Ergebnis, dass die Menschen die Problematik darstellen: „Dann müsse man mal ein „Agiles Mindset“ etablieren“. Heißt es dann… Aber wenn es die Mitarbeiter:innen nicht sind, dann müssen es ja die Menschen in der Chefetage sein Sind es die Mitarbeiter:innen nicht, dann ist es die Führung. Irgendjemand muss ja Schuld haben… Aber irgendwann kommt man an den Punkt, wo man nicht mehr weiterkommt, wenn man die vermeintlich Schuldigen sucht. Um es mit Wohland zusagen: „Wer noch einen Schuldigen sucht, der hat das Problem noch nicht richtig verstanden“. Aber natürlich will man sich als Organisation weiterentwickeln, aber wie kann das den dann gehen? Eine Möglichkeit Antworten zu finden können Prinzipien sein. Prinzipien folgen in aller Regel guter Theorie. Man kann sich eine Hand voll Prinzipien herauspicken und diese mal bei sich in der Organisation anwenden. Anschließend ist es aber zwingend notwendig, mit Feedback aus der Organisation zu arbeiten und zu schauen, was funktioniert und was nicht. Man kann Prinzipien und Strukturen immer der eigenen Organisation anpassen. Eine Musterlösung gibt es nicht. Am Ende ist jede Organisation auf ihre Art besonders, daher wird das Einsetzen von Blaupausen nicht nachhaltig zum Erfolg führen. Das Beste was man machen kann, ist in die Organisation hineinzuhören und dann Rückschlüsse zu ziehen, was gut- und was nicht gut funktioniert. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!
02-03-2022
58 Min.
New Work - Lohnarbeit im Minirock?
Wo komm New Work eigentlich her? Der Geburtsort von „New Work“ liegt - wenn man so will - in den USA, in der Autostadt Flint, wo lange Zeit die größte Produktionsstätte von General Motors war. Durch technologischen Fortschritt konnte Arbeit automatisiert werden, für die es vorher viele Menschen gebraucht hat. Das resultierte in der Sorge, dass Massenarbeitslosigkeit entstehen würde. Da kam Frithjof Bergmann mit seiner Idee von „New Work“ um die Ecke. Frithjof Bergmann, seinem Leben und seinem Wirken haben wir schon eine ganze Podcast-Episode gewidmet. Laut Bergmann müssen Menschen auch in Zukunft klassische Lohnarbeit verrichten, aber dies wird deutlich weniger Zeit in Anspruch nehmen. In der restlichen Zeit müssen sich die Menschen überlegen: „Was sie wirklich, wirklich wollen“. „Arbeit ist scheiße und Menschen müssen dazu verführt werden zu arbeiten“ Die „New Work Debatte“, die heute in vielen Organisationen geführt wird bezeichnete Frithjof Bergmann als „Lohnarbeit im Minirock“. Will heißen, was die Unternehmen heute machen und wie sie über „New Work“ denken – Stichwort: Bunte Sessel, Obstschale und Kickertisch – hat nichts mehr mit der eigentlichen Idee von „New Work“ zu tun. Das ist Glückbewirtschaftung die neben der Arbeit „ganz nett“ sein kann, sie ändert aber nichts an der eigentlichen Arbeit. Außerdem trägt sie langfristig auch nicht zu mehr Motivation bei Mitarbeitenden bei. „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“ So hieß es im tayloristischen Zeitalter. Man sollte als Mitarbeitender seine Erfüllung also nicht in der Arbeit suchen. Aber man bekam eben seinen Lohn für seine Arbeit – ein „fair deal“, wie Taylor sagte. Wir wissen heute aus der Forschung, dass sich Menschen dann besonders wohl am Arbeitsplatz fühlen und die beste Arbeit verrichten, wenn sie das Gefühl haben, ihre Arbeit macht wirklich einen Unterschied. Außerdem hat sich Arbeit verändert. Standardisiertes Arbeiten am Band wird immer weniger. Dafür braucht es mehr Menschen, die mit Kreativität und Talent komplexe Probleme lösen. Es ist die Aufgabe von Organisationen Rahmenbedingen zu schaffen, in denen man sich als Mensch kreativ entfalten kann, um die Probleme der komplexen Welt zu lösen. „New Work“ bedeutet also das Arbeiten an Strukturen und Prozessen, nicht das Einführen von Glücksbewirtschaftung. Oft kann man schon viel erreichen, wenn man das ein oder andere weglässt. Im Frühjahr steht ja bei vielen Menschen der Frühjahrsputz an, vielleicht tun auch Unternehmen gut daran ihre Prozesse einmal gründlich zu überdenken. Viel Spaß beim Hören der Episode!
23-02-2022
31 Min.
Augenhöhe – Im Gespräch mit Silke Luinstra
Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Silke Luinstra Silke ist Gründerin von „Augenhöhe“ und begleitet Organisationen auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt von Selbstorganisation und dem Gefühl echter Wirksamkeit für jeden Mitarbeitenden. Bevor es dazu kam, hatte sie aber einen sehr klassischen Weg der Arbeitswelt hinter sich. Nach der Ausbildung bei der Sparkasse, fing sie an BWL zu studieren und nach dem erfolgreich abgeschlossenen Studium, arbeitete sie in einem Pharmakonzern. So weit, so klassisch. „Es war auch alles gut, das waren gute Jobs, aber irgendwas hat nicht gepasst“ Durch Zufall stolperte Silke in einer Flughafenbibliothek über ein Buch, was sich mit „New Work“ und „neuen“ Arbeitsformen beschäftigte. Dieses Buch ließ sie nicht mehr los. Die Geburtsstunde von „Augenhöhe“ Auf einem New Work Barcamp entwickelte sich schließlich die Idee von „Augenhöhe“. Man wollte die klassischen Arbeitsweisen nicht immer nur kritisieren, sondern Impulse setzen, wie Selbstorganisation tatsächlich funktionieren kann. Dazu hat man Unternehmen oder Ecken in Großkonzernen aufgespürt, die aus sich heraus selbstorganisiert gearbeitet haben. „[Dabei] haben wir uns bewusst gegen hippe IT-Buden und für bodenständige Arbeit entschieden“. Um dem Vorwand: „Das geht bei uns nicht.“ direkt entgegenzuwirken. Die Erfolgsgeschichte von „Augenhöhe“ Nach der erfolgreichen Premiere folgten viele weitere Aufführungen. Es entstand eine echte Community, die die Filme und das Wissen in die Welt trug. Es folgten sogar weitere Filme und „Augenhöhe-Camps“, auf denen sich Leute über „New Work“ austauschen konnten. Außerdem entstanden die „Augenhöhe-Labs“, wo man zusammen an Konzepten und Tools zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt basteln kann. Und letztlich entstand auch der „Augenhöhe-Wegbegleiter“, eine 1-jährige Ausbildung für Menschen, die etwas in der Arbeitswelt bewegen wollen. Wofür steht „Augenhöhe“? – Ein kleiner Abriss „Augenhöhe plädiert dafür, – wie Kurswechsel auch – dass die klassische Pyramidenorganisation ausgedient hat. Aufgrund der Komplexität in der heutigen Welt müssen wir Organisationen von Innen nach Außen denken und uns von den Anforderungen des Marktes leiten lassen. Gleichwohl ist es zu kurz gedacht, sich Unternehmen – wie z.B. Spotify – als Vorbild zu nehmen und zu versuchen, deren Strukturen eins-zu-eins zu übernehmen. Jede Organisation muss ihre eigenen Erfahrungen machen und aus sich heraus stetig dazu lernen. Arne und Silke haben sich noch über viele Aspekte Gedanken gemacht, die ein Unternehmen auf dem Weg zu einer lernenden Organisation mitdenken sollte. Die Episode ist randvoll mit wertvollem Wissen. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!
16-02-2022
1 Std. 2 Min.
Employer Branding – Auf der Jagd nach Talenten
Employer Branding kritisch hinterfragt Frei nach Wikipedia bezeichnet Employer Branding die Positionierung einer Organisation als attraktiven Arbeitgeber. Die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Frank Wulfes haben sich den Wikipedia Artikel zu Employer Branding vorgeknöpft und Employer Branding mit all seinen Bestandteilen genau unter die Lupe genommen. Manches ist total sinnvoll, anderes sollte man durchaus kritisch hinterfragen. Mitarbeiter:innen gewinnen – Wieviel hilft Employer Branding wirklich? Grundsätzlich ist nichts dabei sich – vor allem in Anbetracht des Fachkräftemangels – als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Es bringt jedoch nichts Bewerber:innen eine total saubere Schauseite zu präsentieren und dafür viele Ressourcen aufzuwenden, wenn die Organisation im Kern doch eigentlich große, strukturelle Probleme aufweist, die die Zusammenarbeit erschweren und das Arbeitsklima schädigen. Der Weg muss also andersherum sein. Wenn die Strukturen und das Arbeitsklima stimmen, muss man die Schauseite der Organisation gar nicht mehr so sehr aufpolieren, um Bewerber:innen von sich zu überzeugen. Übrigens: Zum Zusammenspiel von Schauseite, Hinterbühne und Vorderbühne haben wir schon eine Podcast-Episode aufgenommen und einen Impuls verfasst, da kann man sich gerne nochmal schlau machen. Mitarbeiter:innengewinnung durch Recruiting? Auch das sehen wir kritisch. Es ist schön, wenn Mitarbiter:innen neue Leute anwerben, aber – und so ist es in der Regel beim Recruiting – es ist problematisch, wenn dies ausschließlich auf Kommando geschieht und dann auch noch durch Anreizsysteme gefördert wird. Ein Mitarbeiter, der sich wohl in der Organisation fühlt und dort etwas bewegen möchte, ist von ganz allein, also intrinsisch, dazu motiviert neue Talente für die Organisation anzuwerben. So wird Recruiting zu einer Aufgabe, die jede:r ganz automatisch übernimmt. Auch hier führt der erste Weg also über die richtigen Strukturen, die angenehme und wertstiftende Zusammenarbeit ermöglichen, für die man gerne neue Leute begeistert. Employer Branding allein kann den Fachkräftemangel nicht besiegen Auch wenn Employer Branding nicht gänzlich falsch ist und in Anbetracht des Fachkräftemangels für viele Organisationen alternativlos erscheint, muss man festhalten, dass es keinen nachhaltigen Erfolg bringen wird, wenn sich das Arbeiten in der Organisation einfach nicht gut anfühlt. Frank und Alina haben noch weitere Aspekte des Employer Brandings beleuchtet. Z.B. welche Rolle spielt eigentlich die Unternehmenskultur und welche Bedürfnisse müssen erfüllt sein, damit ich mich wertvoll in einer Organisation fühle. Außerdem sprechen sie No-Goes für Bewerbungsprozesse an und wie ein On- bzw. Offboarding funktioniert, sodass es für beide Seiten wertvoll ist. Eine Episode vollgepackt mit Wissen, wir wünschen viel Saß beim Hören!
09-02-2022
41 Min.
Bauchgefühl – Warum Intuition in einer komplexen Arbeitswelt so wichtig ist
In der neuesten Episode des Kurswechselpodcast sprechen die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder über das Thema „Bauchgefühl“ Jetzt kann man sich im ersten Moment durchaus fragen, was das denn mit Organisationsentwicklung zu tun hat. Aber Bauchgefühl ist ein total unterschätztes Thema der „neuen Arbeitswelt“. „Unternehmen brauchen in diesen komplexen Zeiten echte Könner, die ein Gefühl für die Situation entwickeln“ So hieß es schon in der letzten Podcast-Episode. Aber sich im Kontext „Arbeit“ von seinem Bauchgefühl leiten zu lassen ist – sagen wir mal – unüblich, so mach einer würde wahrscheinlich sogar sagen „grob fahrlässig“. Halten wir uns nochmal vor Augen, wie man aus der klassischen Sicht auf Organisationen geschaut hat. Man ging davon aus, eine Organisation ist programmierbar, wie eine Maschine und folgt nahezu zu 100% der Wenn-Dann-Logik. Infolgedessen zählten auch nur noch „echte“ Argumente, die sich auf Zahlen, Daten und Fakten beziehen, wenn man einen Businessplan erstellt hat. Noch heute sind Jahrespläne und Business Case gängige Mittel, die komplexe Realität zu rationalisieren. Obwohl wir heute mit Big Data Zugriff auf so viele Informationen haben, wie nie zuvor, stoßen datengetriebene Argumente an ihre Grenzen. Die Welt ist heute zu divers und komplex, als dass man sie über rationale Argumente, Daten und Fakten greifbar machen kann. Nun neigen wir dazu, zwanghaft zu rationalisieren, denn Rationalisierung spielt uns Sicherheit vor, die es so eigentlich gar nicht gibt. Außerdem wird man in den meisten Organisation gar nicht gehört, wenn man seine Argumente nicht auf greifbare Daten stützt. Bauchgefühl ist deutlich Besser als sein Ruf Heute weiß man, wie Bauchgefühl entsteht. Vereinfacht gesagt (ausführlich im Podcast), entsteht Bauchgefühl, wenn das Unterbewusstsein die Ist-Situation mit früheren Situationen abgleicht und daraus eine Unzufriedenheit resultiert. Wenn man also ein bisschen schwitzige Händebekommt oder ein leichtes Grummeln im Magen hat, kommt das keinesfalls von ungefähr und vollkommen unbegründet. Aber wir haben Schwierigkeiten, das Problem anschließend zu konkretisieren bzw. Argumente zu formulieren. Natürlich heißt das nicht, dass man mit seinem Bauchgefühl auch immer richtig liegt. Wenn man ein Könner sein will, muss man üben Um das „Könnertum“, das es für komplexe Probleme braucht, zu fördern, braucht es Übung und Experimentierfreude. So kann sich ein immer besseres Erfahrungsnetzwerk im Unterbewusstsein bilden, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, ein „richtiges“ oder besser gesagt „wertstiftnedes“ Gefühl für Situationen auszubilden. Dies gilt sowohl für das Individuum als auch für Organisationen. Hier kommt man direkt zu unserem „Experimente-Canva“, um es für das eigene Unternehmen einmal durchzuspielen. Viel Spaß beim Hören der Episode!
02-02-2022
37 Min.
Personalentwicklung – zeitgemäß oder überflüssig?
„Der Chef redet wieder so komisch, ich glaube der war auf Seminar“ Vielleicht kannst du dich auch noch an dein letztes richtiges Seminar erinnern, auf dem du mal wieder so richtig etwas gelernt hast. Entwicklung gehört im Leben dazu und Entwicklung zu fördern ist, z.B. im Rahmen von Personalentwicklung, auch richtig und wahrscheinlich sogar notwendig. Aber so wie Personalentwicklung heute stattfindet ist es ein „schwacher Hebel“, was so viel heißt wie: Es bringt nichts mehr, es hält die Leute im Wesentlichen nur von echter Arbeit ab. Gelerntes Wissen ist nicht anschlussfähig Auf einem Seminar lernt man Methoden, Fragetechniken oder Führungsstile kennen, die bestimmt sinnvoll sein können. Auf jedem guten Seminar wird anschließend in kleinen Lerngruppen trainiert, das Gelernte in die Praxis umzusetzen. Im Kontext „Seminar“ funktioniert es auch ganz wunderbar. Die Teilnehmenden gehen wohlwollend miteinander um, sodass man die neu erlernte Methode sehr gut einsetzen kann. Im Kontext der „eigenen Organisation“ funktioniert das hingegen nicht mehr. Dies kann vielfältige Gründe haben. Vielleicht verträgt sich die neue Methode nicht mit der sozialen Rolle, die man, ob man will oder nicht, innerhalb der Organisation innehat oder die vorhandenen Strukturen und Prozesse lassen keinen Raum für die neue Methode. Wir würden sagen: Das Gelernte ist nicht anschlussfähig. Wissen allein reicht nicht mehr aus, um komplexe Probleme zu lösen Aus dem tayloristischen Zeitalter kennen wir das noch sehr gut: „Unten wird gedacht, oben wird gemacht. Wenn es „unten“ an Fähigkeit gefehlt hat, wurde Personalentwicklung angeordnet, um die Wissenslücke zu schließen. Heute reicht Wissen allein aber nicht mehr aus, um die Probleme in einem komplexen Umfeld zu lösen, sondern es braucht täglich neue Ideen und echte Könner, die ein Gefühl für die Situation haben. Personalentwicklung braucht es also nicht mehr? Falsch! Etwas Neues zu erlernen macht durchaus Sinn, wenn die Organisation sich bewusst ist, dass im Anschluss auch grundsätzliche, strukturelle Veränderung damit einhergehen muss. Zu so einem Umbruch sollte die Organisation bereit sein. Außerdem muss sich die Personalabteilung an den Grad der heutigen Komplexität anpassen. Die Frage muss sein: Wie kann ich dieses „Könnertum“ fördern? Nicht: „Welche Wissenslücken müssen geschlossen werden“? Die wird man nicht alle schließen können. „Was braucht es, um sich in dieser komplexen Welt zurecht zu finden?“ Mit dieser Frage im Gepäck, kann man als Personalabteilung losziehen und Projekte entlang der Bedürfnisse der Kollegen kreieren und stetig verbessern. Viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!
26-01-2022
34 Min.
Transformation eines Startups, eines Mittelständlers und eines Energieversorgers im Vergleich (Teil 2/2)
Das Kurswechsel Best of der Transformationsprozesse geht in die nächste Runde In der letzten Episode haben wir drei unterschiedliche Transformationsprozesse beleuchtet. Zur Erinnerung, es ging um das Startup Traumferienwohnung, die mittelständische FSM AG und die Stadtwerk Menden. In dieser Episode liegt der Fokus auf der Führungsrolle und wie sich diese durch eine Transformation verändert Ein klassisches Dilemma, was sich bei traditioneller Führung beobachten lässt, ist, dass sich die Entscheider mit jeder Hierarchieebene weiter von den Kund:innen entfernen. Da stellt sich doch die Frage, wie man dann eigentlich angemessen entscheiden soll. Ein weiteres Problem ist, schafft man Abteilungen braucht man auch Abteilungsleiter. Und wer bietet sich dafür am besten an? Natürlich die besten Mitarbeiter:innen. Dies erscheint ja auch total sinnvoll. Mit der Beförderung gehen wahrscheinlich gewisse Privilegien einher – mehr Gehalt, ein Einzelbüro, ein Stammparkplatz oder Ähnliches… Das haben sich die Mitarbeiter:innen, die sich bis jetzt am meisten bezahlt gemacht haben ja auch irgendwie verdient. Die neuen Führungskräfte kommen dann aber nicht mehr zum Bearbeiten ihrer eigentlichen Aufgaben Nun ist man als Führungskraft aber mit einigen Dingen beschäftigt, die nichts mit der eigentlichen Aufgabe zu tun haben. Wenn man vorher Programmierer war, kommt man jetzt nicht mehr zum Programmieren, war man Vertriebler, kann man selbst kaum noch aktiv Vertriebsaufgaben übernehmen. Das kann man wirklich eine Lose-Lose Situation nennen. Das Unternehmen verliert einen der besten Mitarbeiter:in und der/die Mitarbeiter:in darf der liebgewonnenen Tätigkeit nicht mehr nachgehen. Kurswechsler Frank Wulfes thematisiert in dieser Episode explizit die Führungsrolle innerhalb eines Transformationsprozesse und zeigt an den drei Beispiel der drei unterschiedlichen Unternehmen konkrete Lösungsansätze, wie man Führung besser gestalten kann. Wir wünschen viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!
19-01-2022
31 Min.
Transformation eines Startups, eines Mittelständlers und eines Energieversorgers im Vergleich (Teil 1/2)
Ein Kurswechsel Best of zu Transformationen verschiedener Unternehmen Für diese Episode hat sich Kurswechsler Frank Wulfes etwas ganz Besonderes überlegt. Frank hat ein kleines Best of aus unseren Transformationsgeschichten zusammengestellt und diese neu aufgelegt. Transformation und Change – Unternehmen sind auf der Suche nach Veränderung Viele Unternehmen spüren, dass sich in der Art der Zusammenarbeit etwas tun muss. Man kann auf die Anforderungen des Marktes nicht mehr schnell genug reagieren. Projekte brauchen zu lange in der Umsetzung. Ehe man ein Problem gelöst hat, hat man schon wieder drei neue. Wir sagen dazu: Die Marktdynamik steigt stark an. Dan erleben viele Organisationen aktuell. Die Frage ist, wie muss eine Organisation in Zukunft aussehen und funktionieren, damit sie auf die Anforderungen – von Außen und von Innen – bestmöglich und in einer angemessenen Zeit reagieren kann. Ein Transformationsprozess aus verschiedenen Perspektiven In dieser Episode vergleichen wir die drei Transformationsprozesse und stellen die wichtigsten Kernaussagen heraus. Am Ende können wir uns einen Überblick verschaffen, was für eine erfolgreiche Transformation wirklich ausschlaggebend ist. Drei Transformationen werden beleuchtet: Die Transformation Traumferienwohnung.de. Ein Start-up bzw. ein sehr junges Unternehmen im E-Commerce Umfeld. Kurswechsler Frank Wulfes hat damals mit dem Geschäftsführer und Mitgründer Nico Armbrust gesprochen. Die Transformation der FSM AG. Ein Elektronikunternehmen aus dem Mittelstand. Frank hatte mit dem Ex-Vorstand Andreas Flegel gesprochen. Und zuletzt geht es um die Stadtwerke Menden, wo wir den Geschäftsführer Bernd Reichelt zu Gast hatten. Drei sehr unterschiedliche Unternehmen, die aber alle einen gewaltigen Umbruch hinter sich haben und tiefgreifenden Veränderung wirklich gestalten konnten. Nächste Woche Kommt Teil 2, der den Fokus auf die Führungsrolle innerhalb dieser Veränderung legt. Jetzt wünschen wir viel Spaß beim Hören dieser Episode!
12-01-2022
36 Min.