PODCAST

New Leadership Podcast

Future of Leadership Initiative

Die Medien sind voll mit Berichten, Deutungen und Spekulationen. Ich spreche in diesem Podcast mit außergewöhnlichen Vordenkern aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik über langfristige Lehren, die wir aus der aktuellen Phase ziehen können: wo muss Führung umdenken, wo brauchen wir neue Prioritäten und mutige Entscheidungen.  Bedeutet die Corona-Krise auch den Anfang einer neuen Ära - oder geht es danach weiter wie bisher? Viel Spaß beim Zuhören - ich garantiere spannende Perspektivenwechsel und neue Einblicke und die wertvolle Impulse für Ihren Führungsstil geben.
Episode 39: "We need to come up with technologies which are sustainable"
In the 39th episode of the New Leadership Podcast, Cedrik Neike, CEO Digital Industries & Member of the Managing Board at Siemens AG, and Sebastian Morgner discuss technologies of the future, such as the digital twin, and what the "Siemensstadt" project is all about. In this conversation, Cedrik Neike gives us exciting insights into the visions of Siemens Digital Industries. Sebastian Morgner and Cedrik Neike cover a range of different topics in this podcast. They start with some personal reflections on the rapidly growing opportunities new technologies such as smartphones provide and the city of Berlin as a melting pot of cultures where innovation can happen. They deep dive into the Berlin locality “Siemensstadt” and explore the main ideas behind this project which include making it not only the future of work but also of living. Neike also outlines the next steps of development for this new ecosystem and the overarching vision of the project. The conversation then focuses on the implications of Covid-19 and the learnings Cedrik Neike took away from being appointed CEO of Digital Industries during that time. Realizing the importance of social connections and digitalization were some of the main factors for Neike, but both discussion partners also outline the opportunities for new leadership and work models Covid-19 brought about. The importance of digitalization is also illustrated by examples of how new concepts such as “digital twins” helped develop new Covid vaccines in a record time. After explaining digital twins in more detail and outlining how such methods can make development faster, more efficient, more sustainable, and more flexible they talk about medicine as a possible next frontier for these technologies. Another big issue addressed in this podcast is the topic of sustainability. In this context, Sebastian Morgner and Cedrik Neike discuss among other the question of whether businesses have to be the main driver of a carbon neutral future and how much climate protection can be achieved through technological progress. The podcast ends with Cedrik Neike sharing what he looks for in leaders and some personal advice for young talents.
Vor einer Woche
41 Min.
Episode 38: New Work - Was wollen wir wirklich wirklich?
In der 38. Episode des New Leadership Podcasts diskutieren Leonie Müller, Co-Founder im Zentrum für Neue Arbeit, und Sebastian Morgner über den Arbeitswandel und erklären, was New Work nach Frithjof Bergmann tatsächlich bedeutet. Darüber hinaus gewährt sie spannende Einblicke in Aspekte ihres Lebensstils. Im Jahr 2015 hatte Leonie Müller eine sehr ungewöhnliche Idee. Im Rahmen welche darin bestand, ein Jahr ohne festen Wohnsitz und lediglich mit der BahnCard 100 in der Tasche zu verbringen. Ihre Erkenntnisse und Lehren verarbeitete sie in ihrer Abschlussarbeit. Heute führt sie ihren ungewöhnlichen Lebensstil fort und lebt und arbeitet in ihrem Van und verfolgt ein besonderes Konzept des Arbeitens: Sie gestaltet ihr Leben nach Frithjof Bergmanns Definition des „Neuen Arbeitens“. Hierbei werden die Begrifflichkeiten der Heimat, Freiheit und des Zuhauses auf unkonventionelle Art interpretiert. So zielt der Begriff Heimatauf einen Ort ab, an dem man als Kind aufgewachsen ist und zu dem man stets eine starke emotionale Verbundenheit verspürt. Das Zuhause hingegen verkörpert den Ort, an dem man momentan lebt, Zuflucht sucht und sich wohlfühlt. Mobil und flexibel zu sein verbindet die Unternehmensberaterin stark mit dem Gefühl der Freiheit. In „New Work“ sieht Leonie Müller einen Containerbegriff, der in viele kleine Unterbegriffe, wie zum Beispiel Agilität, Home-Office usw. gegliedert werden könne. Frithjof Bergmann, Begründer der „New Work-Bewegung“, verbindet diesen Begriff mit einem Konzept, welches man heute in seinen Augen jedoch noch nicht richtig umsetze. Dieses Konzept besteht aus einem Drittel klassischer Lohnarbeit, einem weiteren Teil mit High-Tech-Self-Providing, also ein modernes Bauerntum und einem Teil aus dem Calling, bei dem man sich mit dem beschäftigt, was man wirklich wirklich will. So würden zum Beispiel Lohnarbeitssysteme wie eine milde Krankheit wahrgenommen, die man bis zum Wochenende überstehen könne. Außerdem kritisierte Bergmann den Fokus auf die Arbeit, welche die Gesellschaft daran hindere, dem nachzugehen, was sie wirklich wirklich wollen. Die Gefahr dabei sieht Leonie Müller aber in den Konsequenzen der Entscheidungen, die man treffe. Während Unternehmen von Transformationen sprechen – also Veränderungen von A nach B – stellt sie fest, dass wir stattdessen in einer Zeit der Dilatation leben, also der Ausdehnung und Verbreitung. Damit ist gemeint, dass es sowohl die alte als auch die neue Arbeitswelt gibt, die entsteht und größer wird. Allerdings existiert die alte Arbeitswelt bei der Transformation nicht mehr. Flexibilisierung und Sicherheit sieht Leonie Müller als zentrale Themen in ihrer Vision für die Zukunft der Arbeit. Der Arbeitsplatz setze sich dementsprechend aus einem Ort zusammen, an dem man der eigenen Tätigkeit am produktivsten, motiviertesten und mit der besten Laune nachgehen könne. So kristallisiere sich für ein Unternehmen der größte Nutzen heraus. Andererseits gehe es aber nicht nur um Spaß und Freude an der Arbeit. Klassische Schichtarbeit oder Anwesenheitspflicht im Büro würde in dieser Form nicht mehr in der Gesellschaft funktionieren. Die Lust am Erkunden des Themas solle den Sinn und Zweck der Arbeitswelt erfüllen. Die Rolle der Führungskräfte baue sich aus Achtsamkeit, Bewusstsein und Empathie auf. Mit diesen drei Aspekten sollte die Führungskraft auf die Bedürfnisse der Angestellten eingehen können.
04-08-2021
52 Min.
Über Führungswandel und technischen Fortschritt
In der 37. Ausgabe des Future of Leadership Podcasts spreche ich mit einem der Vorreiter der Digitalisierung in Deutschland, Hannes Ametsreiter, dem CEO bei Vodafone Germany. Wir unterhalten uns über seine Erfahrungen und Entscheidungen während der Corona-Krise: welche Veränderungen werden bleiben und was für Erkenntnisse hat er in seiner Führungsrolle gesammelt. „Im Rückblick ergibt vieles Sinn – das weiß man vorher aber nicht. Daher muss man sich auf Neues einlassen, etwas ausprobieren und sich von der Intuition leiten lassen.“ sagt Hannes Ametsreiter direkt zu Anfang. Interesse, Neugier und der Mut, Entscheidungen zu treffen sind seiner Meinung nach wichtige Fähigkeiten in einer unsicheren VUCA-Welt. Führung müsse intuitiv, visionär und nahbar sein. Ursprünglich strebte er die Karriere eines Sportjournalisten an und stieg dann über Umwege im Jahr 1996 in die Telekommunikationsindustrie ein. Seit 2015 arbeitet er als CEO von Vodafone Deutschland. Der Rote Faden ergebe sich erst im Rückblick, resümiert Hannes Ametsreiter. Was er mit seinen Teams angeht, das machen sie richtig. Vodafone ist die die erste Firma, die in Deutschland einen 5G-Call tätigte und die Konkurrenz hinter sich ließ. Die Basis einer zeitgemäßen Technik ermöglichte allen Mitarbeitenden einen problemlosen Umstieg auf die Arbeit im Homeoffice. Werte, Freiheiten und Pflichten innerhalb der Firma wurden überdacht und neue Formen der agilen Zusammenarbeit gefördert. Aus Sicht des Vodafone CEO ist es nötig, den Begriff der „Arbeit“ neu zu definieren und veraltete Ansichten abzulegen. Es muss mehr Fläche für individuelle Arbeitsweisen entstehen und die veraltete Formel „Anwesenheit ist gleich Produktivität“ aus dem Weg geräumt werden. Mehr Raum für Kreativität und trotzdem von der Routine profitieren! Die aktuelle Zeit versteht er als einen Katalysator für die Technik und als Umbruchsphase der Industriegesellschaft. Unter dem Motto „Survival of the smartest“ räumen unzeitgemäße Unternehmen das Spielfeld und überlassen den progressiven, vorausdenkenden Köpfen den Ball. Und somit auch die Chance, durch zielgerichtete Zusammenarbeit etwas Großes zu schaffen – Technologie, die die Welt verbessert, Probleme der Gesellschaft löst und das Umfeld zu einem sichereren Ort macht. „Groß gedacht und groß gemacht“, wie Hannes Ametsreiter ganz genau auf den Punkt bringt.
06-07-2021
51 Min.
Von München nach Berlin in unter einer Stunde - Gabriele Semino, Projektleiter bei TUM Hyperloop
In der 36. Episode des Future of Leadership Podcasts diskutieren Gabriele Semino, Projektleiter bei TUM Hyperloop und Sebastian Morgner über die potenzielle Zukunft der Mobilität, was Elon Musk damit zu tun hat und wie Hyperloop zur Nachhaltigkeit beiträgt. Er erklärt, mit welcher Technologie man mittellange Strecken in kürzester Zeit zurücklegen kann. Hyperloop ist ein Transportkonzept, mit der man zukünftig Menschen auf mittellangen Strecken von A nach B transportieren kann. Dafür werden Kapseln (auch Pods genannt) verwendet, die in einer verschlossenen Röhre eingesetzt werden. Der Vorteil dabei ist, dass man aus den Röhren kontrolliert die Luft herausnehmen kann. Somit gibt es für die Kapseln keinen Luftwiderstand, was hohe Geschwindigkeiten ermöglicht. Mit dieser Methode kann man beispielsweise umweltbelastende Kurzflüge vermeiden. So könnte man unter anderem eine Strecke von München nach Berlin in weniger als einer Stunde zurücklegen. Offiziell gibt es noch keine Strecke, die genutzt wird. Allerdings gibt es Teststrecken, bei denen technische Feinheiten untersucht werden. Mit Gabriele Semino als Projektleiter arbeiten derzeit 70 bis 80 Studierende und Doktoranden/innen an dem TUM Projekt Hyperloop. Der Ursprung dieser Idee wurde von Elon Musk entwickelt. Anschließend ist dieses Projekt an der TU München durch eine studentische Initiative entstanden. Zwar haben sich die Teams im Laufe der Zeit verändert, das Grundprinzip ist aber gleichgeblieben. Aus der Initiative heraus hat man sich für eine Teilnahme an dem internationalen Wettbewerb beworben und konnte diesen viermal in Folge gewinnen. Das Erfolgsrezept liegt beim TUM Hyperloop unter anderem in ihrer Organisation. Es gibt allgemeine Teamleiter und zu jedem Bereich der Kapsel gibt es Sub-Teams mit dem jeweiligen Sub-Teamleiter, der die Verantwortung des jeweiligen Bereichs trägt. Gleichzeitig hat man sich oft zum Austausch von Informationen getroffen sowie schnelles Kommunizieren und Lösen von Problemen, was Flexibilität in der Struktur hervorgeholt hat. Das Ansehen der TU München schaffte andererseits auch finanzielle Unterstützung von Sponsoren. Airbus ist hier der größte Sponsor. Da der Wettbewerb aktuell nicht mehr stattfindet, fokussiert sich das TUM Hyperloop Projekt auf den Ausbau der Hyperloop-Technologie und damit die Entwicklung des Systems. Hier werden rückblickend die Fehler aus den Wettbewerben analysiert. Man will eigene Prototypen entwickeln und testen sowie eine eigene Röhre zum Testen aufstellen. Gabriele Semino ist optimistisch für die Zukunft mit der Hoffnung auf viele „Hyperloop-Bahnhöfe“ und kürzeren Reisezeiten. Durch schnelle Kommunikation, offene Zusammenarbeit und ein Hauch von Glück erwartet uns in Zukunft spannendes in der Welt der Mobilität.
27-05-2021
29 Min.
Führung mit Geschmack in der Nase
In der 35. Episode des Future of Leadership Podcasts diskutieren Lena Jüngst, Chief Evangelist bei air up, und Sebastian Morgner über die Aufgaben eines Chief Evangelisten, Hintergründe zur Geschäftsidee des Unternehmens und die Strategie während der Corona-Pandemie. Sie erklärt, wie man Geschmack durch die Nase simuliert und wie dies in Zukunft langfristig und nachhaltig die Ernährung ändern kann. Im Rahmen ihrer Bachelorarbeit in einem Projekt im Bereich der Neurowissenschaften hatte Lena Jüngst eine Idee, die ihr bisheriges Leben schlagartig verändern sollte. Mithilfe einer Trinkflasche, die den Geschmack von Wasser mit natürlichen Duftpods aromatisiert, gelang es ihr mit ihrem Unternehmen air up eine neue Ebene des Wassertrinkens zu erreichen. Durch die Erkenntnis, dass ein Großteil des Geschmacks beim Essen oder Trinken durch die Nase wahrgenommen wird, entwickelte sie mit den einzigartigen Trinkflaschen ein physisches Produkt, dessen Basis auf dem wissenschaftlichen Phänomen des „retronasalen Riechens“ beruht. Heute nimmt sie eine Führungsposition als „Chief Evangelist“ bei air up wahr, in der sich ihre Aufgaben in Produktvision, Markenaufbau und Corporate Communication kategorisieren lassen. Das Start-Up-Unternehmen wurde erst vor drei Jahren gegründet und hat heute mehr als 100 Beschäftigte. Auf die Frage, wie Lena Jüngst als Mitgründerin in kürzester Zeit große Erfolge feiern konnte, antwortete sie, dass air up von einem großen Gründerteam bestehend aus fünf Personen profitiere. Zwar war es schwieriger Entscheidungen zu treffen, aber man konnte die Aufgaben besser aufteilen, sodass man auch schneller professionell in der eigenen Sache wurde. Da das Thema Finanzen der Gruppe Probleme bereitete und sie erkannten, dass sie schnell Geld benötigten, wandten sie sich an Investoren. Dementsprechend hat das Team Anteile an drei Investorengruppen verkauft, die Expertise in den Bereichen Produktion, Marktanalyse und Unternehmensaufbau haben. Für den weiteren Verlauf wurden vorerst junge und motivierte Leute angestellt, für die die Gehälter keine primäre Bedeutung hatten. Nach und nach wurden Second Level Personen engagiert, die Experten in gewissen Fachgebieten waren. Den größten Schritt zum Erfolg sah und sieht Lena Jüngst in der Produktion und dem Markenaufbau. Ersteres erforderte die Entwicklung von Maschinen für die Duftpods. Für den Aufbau der Marke orientierte man sich an einer jungen Zielgruppe. Zusätzlich arbeitete man am eigenen online Auftritt, der durch den eigenen Webshop mehr Ansehen erregt hat. Der Einbruch der Pandemie brachte zwar Ungewissheit innerhalb des Unternehmens hervor, diese hat man jedoch schnell in Griff bekommen. Man hatte schon vorher Strukturen für das Home-Office aufgebaut, die die Umstellung erleichtert haben. Der Wechsel hat nach Aussage von Lena Jüngst sogar mehr Effizienz in das Start-Up hineingebracht. Das firmeneigenes „Wikipedia“ für alle internen Prozesse und Erkenntnisse führte zu mehr Transparentes und zu effizienterem Arbeiten. Obwohl das Unternehmen noch so jung ist, beweisen die Gründer ein feines Gefühl in der Führung. Heute ist man viel offener in der Strategie, was den Mitarbeitenden die Möglichkeit verschafft, ihre Expertise in die Firma miteinzubringen. Nichtsdestotrotz besteht aber immer die Ungewissheit was die Zukunft angeht. Dies sieht Lena Jüngst allerdings als kein zu großes Problem, da sie vorher im kreativen Bereich tätig war und Erfahrung damit hat, in einen leeren Raum etwas einzubringen.
27-04-2021
56 Min.
Ist Deutschland sozialistischer als China? Hans van Ess, Präsident der Max Weber Stiftung
In der 34. Episode des Future of Leadership Podcasts diskutieren Hans van Ess, Präsident der Max Weber Stiftung und Sebastian Morgner über das Erfolgsrezept des chinesischen Wirtschaftsaufschwungs, welche Rolle Europa dabei spielt und welche Aufgaben die Max Weber Stiftung verfolgt. Er erklärt kulturelle und politische Zusammenhänge des Sozialismus und Kapitalismus und offenbart Ähnlichkeiten Chinas mit Deutschland in Hinblick auf die Zukunft. Wenn man das heutige China mit dem Entwicklungsstand vor 35 Jahren vergleicht, ist das Land kaum mehr wiederzuerkennen. Hans van Ess erinnert sich an die einfachen Lebensverhältnisse, die er noch als Student in Shanghai vorgefunden hat: Es gab weder Brücken zur Überquerung der Flüsse noch Hochhäuser, die heute als Symbol für Modernisierung gelten. Die rasante Veränderung und Weiterentwicklung verdankt China dem Einsatz einzelner Unternehmen und der Investitionen ausländischer Kapitalgeber. Die Chinesen hatten den investierenden Firmen zugesichert, dass das Land ein Milliardenmarkt sei und sich hier problemlos beträchtliche Gewinne realisieren ließen. Heute stellt China das Rückgrat der deutschen Industrie dar. Mit der Kombination von Auslandskapital, das einige Innovationen in der Staatsindustrie auslöste, und dem “Speckgürtel” chinesischer Unternehmen des Mittelstands konnte man das „Chinesische Wirtschaftswunder“ erreichen. Deutschland profitiert von der engen Symbiose zwischen der deutschen und chinesischen Industrie, jedoch kann die Abhängigkeit vom chinesischen Markt für Deutschland gefährlich werden. Das Interesse an der dortigen Industrie ist noch vorhanden, dennoch stehen politische Interessen im Weg. Zudem ist die Position Deutschlands sehr unangenehm, da man zwischen einem Machtverhältnis der USA und China steht. Auf die Frage, wie China trotz des kommunistischen Regimes die meisten Milliardäre aufweisen kann, erklärt der Sinologe, dass die Chinesen auf dem Weg in eine kommunistische Gesellschaft eine kapitalistische Phase nach marxistischem Prinzip durchführen. Das Ziel, immer mehr Bürger in den Mittelstand zu bringen, wird nach wie vor verfolgt und es wird nicht als schlimm erachtet, auch Milliardäre in der Bevölkerung zu haben. 1994 wurde dementsprechend der Begriff „sozialistische Marktwirtschaft“ in die chinesische Verfassung aufgenommen. Man ist der Ansicht, dass es dem Wohl des Volkes dient, so lange reich zu werden. In Bezug auf bestimmte Gesetzessituationen in Deutschland würden viele Chinesen diesen als den „besten Sozialismus“ in China betrachten und sehen Deutschland als teilweise sozialistischer als das eigene Land. Das umstrittene Sozialpunktesystem in China entspricht der Logik der Schufa. Mit diesem überprüft man die Kreditwürdigkeit eines Menschen. Das Sozialpunktesystem gilt in China als Referenzrahmen, um beispielsweise Betrug vorzubeugen. Obwohl es eine staatliche Überwachung bedeutet, kommt das System bei der Bevölkerung sehr gut an. Allerdings achtet die chinesische Regierung darauf, international keine Grenze zu Verbotenem zu übertreten.
14-04-2021
58 Min.
Arbeitswandel - Freiheit oder Einschränkung? Dr. Imme Witzel, Director Future of Work Programme - Zentrum Digitalisierung.Bayern
Arbeitswelt 4.0 definiert sich durch starke Veränderungen des Internets, welches globale Vernetzungen in sehr großer Geschwindigkeit, verbunden mit einem starken, strukturellen Wandel, ermöglichte. Dabei werden bestimmte Prozesse digital unterstützt und automatisiert. Maschinen unterstützen und „ersetzen“ Menschen, woraus neue Berufe entstehen. Insgesamt zeichnet sich die Arbeitswelt 4.0 durch einen hohen Grad an Flexibilität aus. Während die Arbeitswelt 3.0 den Beginn von Automatisierung in Produktionsschritten einläutete und Arbeitgeber und -nehmer das erste Mal sozialpartnerschaftlich auf Augenhöhe gegenüberstanden, redet man heute in Asien schon von Arbeitswelt 5.0. Diese sieht das schnelle Lernen, die detailliertere Automatisierung und den Wachstum von künstlicher Intelligenz voraus. Weil die Digitalisierung einen erheblichen Einfluss auf unsere Arbeitsentwicklung eingenommen hat, versucht man mit „New Work“ die dazugehörigen Begrifflichkeiten neu zu definieren. Dr. Imme Witzel hinterfragt den Sinn der Arbeit und erklärt diesen anhand Frithjof Bergmanns Erkenntnissen, dass „wir nicht der Arbeit, sondern die Arbeit uns dienen soll“. Grundlage dafür ist die Erkenntnisfreiheit, die man mit dem Bewusstsein, was man in und mit dem Leben machen möchte, erreicht. Gleichzeitig merkt sie die Problematik an, dass Lohnarbeit ein Relikt aus vergangener Zeit ist und dazu beiträgt, Macht auszuüben. Sie treibt die Spaltung der Gesellschaft voran, sollte aber zur „Befreiung“ der Menschen beitragen. Dr. Imme Witzels Aufgabenbereich beinhaltet die Sicherung und Übersetzung von aktuellen Forschungsergebnissen in die Praxis. Sie ist Ansprechpartnerin in einem Netzwerk aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik, zivilgesellschaftlichen Gruppen und vielen mehr. Dabei sichert sie mittelständischen Unternehmen Unterstützung zu, die einen Experten oder ein anderes Unternehmen zum Austauschen suchen. Beispielsweise werden durch Online-Veranstaltungen Betriebe, die sich durch den Schub der Digitalisierung großen Herausforderungen stellen müssen, geholfen, eine digitale Transformation zu bewältigen. Auch Führungskräfte wurden nicht von der rasanten Entwicklung der Arbeitswelt verschont. Im Vergleich zur alten, industriellen Welt sind heute erweiterte Kompetenzen, wie „Digital Leadership“, Autonomieprozesse und Purpose, sehr gefragte Fähigkeiten. Führung sollte laut Dr. Witzel demokratischer und verantwortungsstärker verteilt werden. Der hybride Führungsstil (= eine Mischung aus klassischer und digitaler Führungsart) wird immer mehr verlangt, sodass man als Führungskraft Entscheidungen treffen aber auch gleichzeitig inspirieren können muss. Künstliche Intelligenz übernimmt immer mehr Führungsaufgaben, dabei ist es von großer Bedeutung, Räume für Kommunikation zu schaffen und das Menschliche in den Vordergrund zu bringen. Ein Netzwerk, wie es diese im Zentrum Digitalisierung.Bayern gibt, ist eine Möglichkeit, diese Rahmenbedingungen zu schaffen. Für die Zukunft prognostiziert Dr. Imme Witzel den primären Fokus auf den Menschen, der als Gestalter der Digitalisierung nicht mehr der Arbeit dient und Räume für alle schafft.
31-03-2021
50 Min.
Vom blauen zum grünen Planeten - Felix Finkbeiner, Gründer von Plant-for-the-Planet
In der 32. Episode des Future of Leadership Podcasts erläutert Felix Finkbeiner, Founder von Plant-for-the-Planet den Prozess wie aus einer Idee in einem Schulreferat eine global präsente Organisation wurde. Er geht auf Fragen ein, wie z.B. Menschen davon überzeugt werden, ihren Beitrag zum Aufforsten zu leisten und klärt falsche Informationen aus der Presse anhand des aktuellen Projekts auf der Yucatán-Halbinsel (Mexiko) auf. Der damals 9-jährige Felix Finkbeiner befasste sich in einem Schulreferat mit der Klimakrise und forderte seine Mitschüler auf, in jedem Land eine Million Bäume zu pflanzen. Aus dieser Idee heraus wurde die Stiftung Plant-for-the-Planet gegründet. Inspiriert von der Friedensnobelpreisträgerin Wangari Maathai, die mit einer Frauengruppe innerhalb von 30 Jahren 30 Millionen Bäume gepflanzt hatte, hat Felix Finkbeiner mit seinen Freunden selbst angefangen, Bäume zu pflanzen. Mithilfe von Lokaljournalisten haben sich immer mehr Schulen an dieser Aktion beteiligt und so gelang es der jungen Gruppe immer bekannter zu werden. Die Organisation verfolgt heute den Zweck, den Kindern und Jugendlichen ein Bewusstsein für die aktuelle Klimakrise zu schaffen. Durch Aufforstungsaktionen will Plant-for-the-Planet Wälder an globalen Orten wiederherstellen, die degradiert oder komplett zerstört wurden. Mit der „Trillion Tree Campaign“ verfolgen sie das Ziel, eine Billion Bäume auf der Welt zu pflanzen. Plant-for-the Planet erreichte ihren Erfolg durch die Unterstützung vieler junger Kinder und ihrer Eltern, die aus einem Projekt eine Organisation geschaffen haben. In einem Vortrag, an dem Schokoladenunternehmen beteiligt waren, gab es 2012 die Idee, für jede Tonne Schokolade, die produziert wird, einen Euro für die Baumpflanzung zu spenden. Als die Unternehmen von dieser Idee abgeneigt waren, hat die Organisation die Initiative selbst ergriffen und angefangen, Schokolade zu produzieren. Heute wird die Schokolade in mehr als 20.000 Filialen in Deutschland geliefert und verkauft. Weiteren Anteil am Erfolg hatte die jüngere „Fridays-for-Future“-Bewegung. Sie haben dazu beigetragen, die Menschen auf die Klimakrise aufmerksam zu machen und im Endeffekt mehr Geld für beispielsweise Aufforstung zu spenden. Auf die Frage, wie die Organisation aufgebaut ist, erklärte Felix Finkbeiner, dass Plant-for-the-Planet in ihren Akademien Tagesworkshops für Kinder von 10 bis 12 Jahren anbieten. Die Redner dieser Workshops sind selbst Kinder im selben Alter. Sie entwickeln gemeinsam Pläne, die den Eltern dann präsentiert werden. Heute gibt es ca. 1.500 Akademien in 74 verschiedenen Ländern und 90.000 Teilnehmern. Durch globale Aufforstung allein wird es schwierig die Klimakrise zu lösen. Felix Finkbeiner ist der Meinung, dass wir diese nur durch drastische Reduzierung der CO2-Emissionen und durch massive Baumbepflanzung meistern können. Das Ziel des derzeitigen Projekts in Mexiko ist es in diesem Land bis 2030 100 Millionen Bäume gepflanzt zu haben. Über die organisationseigene App kann man sich auch an anderen Aufforstungsprojekten beteiligen. Transparenz erzielt das Unternehmen anhand von Satellitenbildern die einen „Vorher-Nachher“-Vergleich zeigen. Außerdem werden alle offenen Fragen auf ihrer Webseite beantwortet. Felix Finkbeiner befürwortet die CO2-Steuer, verlangt allerdings auch, dass diese europaweit gültig ist. So kann man mehr Geld für Klimaprojekte investieren. Die Vision der Zukunft sieht der Gründer der Organisation in der Wiederherstellung zerstörter Ökosysteme. Der globale Temperaturanstieg soll nach Wunsch Felix Finkbeiners nicht die 2°C überschreiten. Die derzeit 3 Billionen Bäumen auf der Welt sollen zukünftig auf 4 Billionen ansteigen. Das ist laut einer Studie der ETH Zürich aus 2019 erreichbar, ohne auf landwirtschaftliche Flächen zu verzichten.
16-03-2021
52 Min.
Führung in Extremphasen
In der 31. Episode des Future of Leadership Podcasts diskutiert Jochen Engert, Founder & CEO bei FlixMobility GmbH (bekannt als FlixBus) mit Sebastian Morgner über die Überwindung der Coronazeit als stark betroffenes Unternehmen und die Durchsetzung der Geschäftsidee gegenüber der Konkurrenz. Er geht auf die Fragen ein, wie die Regierung bei der Gründung behilflich war und wie sich der Trend der Nachhaltigkeit in der Welt der Mobilität durchgesetzt hat. FlixBus ist kein Busunternehmen, wie viele das fälschlicherweise dachten. Das Unternehmen ist eine digitale Plattform, in der Menschen auf nachhaltige Mobilität zurückgreifen können. Um diese Geschäftsidee aber auch sorgfältig umsetzen zu können, bedarf es Unmengen an Investitionen. Auf die Frage, wie man es schnell schafft, ein breites, verfügbares und günstiges Angebot für den Kunden zu ermöglichen, beantwortet Jochen Engert mit dem Modell, „nur“ eine Online-Plattform zu betreiben und den Traffic zu akquirieren und auf bestehende Anbieter (Busunternehmen) zu verteilen. Das heißt, dass FlixBus alles macht, außer den Betrieb der Busse, weil diesen die Busunternehmen schon in sehr guter Qualität machen. Der Fokus liegt eher auf die Marke und dessen Produkte, dem Kunden und der Technologie. Während die Busunternehmen die Fahrer, den Bus, die Werkstätten zur Verfügung stellen, konzentriert sich FlixBus auf datengetriebene Entscheidungen, die das Produkt zu Gunsten des Kunden immer verbessern. Das unterscheidet FlixBus zum Wettbewerb. Seit dem Beschluss der Regierung 2013, den Fernbusmarkt zu liberalisieren und damit den Start für den Wettbewerb in dieser Branche gegeben zu haben, hat sich bei FlixMobility GmbH vieles getan. Während andere Großunternehmen, wie ADAC oder Deutsche Bahn, diesen Beschluss als Chance für ein weiteres Projekt von vielen sahen, haben Jochen Engert, André Schwämmlein und Daniel Krauss das als Initiative für etwas viel Größeres gesehen. Mit Erfolg. Heute ist FlixBus Europas Marktführer für Mobilität. Das hat sich mit Eintritt der Corona-Pandemie auch nicht geändert. Das Unternehmen hat seitdem die Kapazitäten verändert. Weniger Busse sind gefahren und weniger Buchungen sind eingegangen. Schnell reagiert haben sie, indem sie regelmäßig die Infektionslage abfragen, und die Nachfrage der Kunden gründlich untersucht, um zu wissen, wann man wo seine Busse effektiv einsetzt. Das hat die Firma nochmal flexibler gemacht, ohne dass sie die Orientierung zum Kunden verlieren. Die Führungsphilosophie beschreibt Jochen Engert, indem man mit einer klaren Vision eine klare Richtung vorgibt. Durch Offenheit in der Kommunikation und das Vertrauen in den unternehmerischen Freiheitsgrad des Teams gelingt dem Unternehmen, jeden Tag zu meistern. Die Vision ist es, den Menschen langfristig weg von der Individualmobilität in die Kollektivmobilität zu bewegen. Dieser Prozess ist umweltschonender und zeitgleich für den Geldbeutel effizienter. Die Busbranche ist in dieser Hinsicht reif für neue Innovationen.
02-03-2021
53 Min.
Über Nachhaltigkeit, Kultur und Vision
Thomas Fuhr, CEO bei Grohe AG diskutiert mit Sebastian Morgner in der 30. Episode des Future of Leadership Podcasts über Nachhaltigkeit in der Industrie und Effizienz im Hinblick auf Kulturaneignung. Unter anderem spricht der ausgebildete Ingenieur über vergleichende Erfahrungen in seiner Vergangenheit und wie jeder Mensch seinen Beitrag zu einer ökonomischeren Welt leisten kann. Nachhaltigkeit wird in der Industrie zu einem immer wichtiger werdenden Thema. Seit 2020 produziert Grohe AG CO2-neutral und dabei spielt die Verringerung des Wasserverbrauchs im Vergleich zu 2013 eine zentrale Rolle. So gelang es den internen Ingenieuren, das Wasservolumen mit Hilfe von Flow-Simulation um 50% im Vergleich zu 2013 einzusparen. Durch Düsentechnik und zusätzlichen Luftverwirbelungen ist die Volumenverringerung möglich, ohne den Komfort auf den Kunden zu beeinflussen, ganz nach dem Firmenmotto „Pure Freude an Wasser“. Welche Strategie das Unternehmen dabei befolgt, erklärt Thomas Fuhr, dass Effizienz gleichzusetzen mit Nachhaltigkeit ist. Das bedeutet, dass effizienteres Handeln, nachhaltigere Ressourcen mit sich bringen. Dem Klischee, dass Klimaschutz hohe Kosten mit sich bringen, dementiert Thomas Fuhr. Er begründet seine Aussage damit, dass „Out Of The Box“-Handeln schon bei den kleinen Sachen anfangen, wie beispielsweise der Wechsel von Glühbirnen auf LED-Leuchter. Dieses Vorgehen setzt Grohe schon bei der Verpackung ihrer Produkte um. In dem Fall werden Eigenprodukte verwendet und man spart mit dem Ziel, ein plastikfreies Unternehmen zu führen, sogar noch Geld. Die Übernahme des japanischen Großkonzerns LIXIL 2014 brachte einen kulturellen Umstieg hervor. Dabei gibt es zu überwältigende Herausforderungen aber auch Vorteile und Chancen. Man befinde sich zwar noch in der Prozessphase des Umstiegs, allerdings soll das kein Problem darstellen, da sich Japaner und Deutsche kulturell näher sind, als man denkt. In Hinblick auf Engineering und Perfektionismus stehen sich beide in nichts nach. Lediglich der Weg zum Ziel stellt einen Unterschied dar und auch hier profitieren alle voneinander. So kann man sich in Deutschland besser auf Probleme vorbereiten, die in Japan präsent sind oder schon überwunden wurden. Ein weiterer Punkt betrifft auch die Unternehmenskultur. Hierarchieformen wurden abgeschafft, um Hürden bei der Einbringung einer Idee aufzulösen und gleichzeitig Kernkompetenzen, wie Kommunikation, Flexibilität und Agilität zu stärken. Durch diese Vorgehensweise stärkt man die Wertschätzung aller Mitarbeiter und im Endeffekt die Gesamtperformance einer Unternehmensstruktur. Eine klare Linie soll in Zukunft genau diese Fähigkeiten verbessern. Akzeptanz für „Change“ wird, vor allem in Zeiten von Corona, öfter gefragt werden, um als Führungskraft die gesamte Mannschaft in die richtige Richtung zu bringen. Die Vision sieht Thomas Fuhr im gesellschaftlichen Fortschritt, bei dem eine akzeptable Lebensqualität für alle Menschen auf dieser Welt ermöglicht wird. Aufstrebende Menschen sollen dementsprechend stets dem Motto „Do the right thing“ treu bleiben.
16-02-2021
50 Min.
Führung von Künstlicher Intelligenz – geht das? Benno Blumoser, Head Innovation - Siemens AI Lab
Die 29. Episode handelt von der Künstlichen Intelligenz und ihrem Potenzial, die Welt in Zukunft zu verbessern und die Grenzen der menschlichen Möglichkeiten zu erweitern. Welche Herausforderungen dabei zu überwältigen sind, wird in einer spannenden Diskussion zwischen Benno Blumoser, Head of Innovation bei Siemens AI Lab und Sebastian Morgner im Future of Leadership Podcast ausführlich erklärt. Künstliche Intelligenz (kurz: KI) übernimmt immer mehr Aufgaben des Menschen. Das Ziel ist es, die Welt mit Hilfe ihrer Unterstützung zu verbessern. Wann auch immer der Mensch in seiner Intelligenz herausgefordert wird, kommt die KI zum Einsatz. Wird diese nur für eine klar definierte Aufgabe angewandt und variiert die Herangehensweise an das Problem nicht, spricht man von der Narrow AI (schwache Künstliche Intelligenz). Die Strategie von Siemens ist der Schnittpunkt der KI und dem digitalen Zwilling, die als zwei wesentliche Treiber für die Entwicklung der digitalen Industrie gelten. Der digitale Zwilling führt dank der Kombination physikbasierter Simulationen mit Datenanalysen in einer vollständig virtuellen Umgebung zu neuen Erkenntnissen. Der Vorteil darin besteht, eventuelle Schäden des Physischen vorbeugen zu können. So könnte es bald sogar möglich sein, Krankheiten eines Menschen vorherzusehen und diese frühzeitig behandeln zu können. Man soll in Zukunft künstliche Mechanismen im digitalen Zwilling anwenden können, sozusagen eine „Alexa“ für die Industrie. Auf die Frage, ob die mögliche Kontrolle der KI gegenüber der natürlichen Intelligenz Sorgen bereitet, reagiert Benno Blumoser gelassen. Die sogenannte General AI gibt es nur in Science-Fiction Filmen und er betont, dass die Verantwortung größer ist, bzw. die Entscheidung bewusster getroffen werden, je mächtiger die Technologie ist. So kommt er zu dem Schluss, dass beispielsweise in sicherheitsrelevanten Bereichen kein „Machine Learning“ vorhanden sein darf. Die Grenze der Autonomie besteht laut seiner Aussage in der Selbstoptimierung bis zur Unnachvollziehbarkeit des Menschen. Die Herausforderung liegt darin, dass es noch kein ultimatives System gibt, um Autonomie in dezentralen Strukturen effizienter zu gestalten. Außerdem liegt die Schwierigkeit auch in der Schnittstelle zwischen der traditionellen, hierarchischen Welt und den hierarchielosen „Räumen“.
02-02-2021
53 Min.
Von Krisen, Zukunft und dem inneren Kompass. Philipp Cramer, Head of Business Transformation & Strategy bei thyssenkrupp Elevator
Die 28te Episode dreht sich ganz um das Thema Zukunft und wie gute Strategien Firmen hoch hinausbringen – ganz wie Fahrstühle. Dazu diskutieren Philipp Cramer, Head of Business Transformation & Strategy bei thyssenkrupp Elevator, und Sebastian Morgner im Future of Leadership Podcast. Aufzüge gibt es seit mehreren hundert Jahren und erst sie ermöglichten den Bau von Wolkenkratzern. In Zukunft wird es auch Aufzüge geben die magnetisch beschleunigt werden also ohne Seil fahren können. Dann kann man noch höher bauen, mehrere Kabinen in einem Schacht fahren lassen und insgesamt die Förderkapazitäten erhöhen. Auch sonst soll der Aufzug kein „analoger Block im Gebäude“ mehr sein: Zentrale Software und Cloud erleichtern dann die Analyse und Behebung von Fehlern. Ein Hauptziel ist dabei der „Handshake zwischen den einzelnen Bereichen“ also, dass der Aufzug beispielsweise bei einem ankommenden Zug weiß mit wie vielen Passagieren er rechnen muss. Insgesamt kann man so Menschenflüsse weit besser lenken als ohne diese Softwarelösungen. Philipp Cramer betont die Wichtigkeit eines klaren Kompasses. Dieser ermöglicht ruhige und schnelle Entscheidungsfindung – besonders in Krisen. So war die Corona Krise zwar auch für thyssenkrupp Elevator eine große Herausforderung, aber es wurde schon lange virtuell gearbeitet, da die unterschiedlichen Abteilungen quer über den Globus verteilt sind. Auch die resiliente und stabil aufgestellte Servicesparte zahlt sich besonders in Krisenzeiten aus. Insgesamt hat Corona gezeigt „was möglich ist aber auch wo die Grenzen sind“. Führung darf sich nach Philipp Cramer nicht verstellen und muss authentisch bleiben. Dabei bedeutet Authentizität auch mal zuzulassen, dass man nicht alles unter Kontrolle hat. Auch wichtig ist es ein klares Verständnis zu haben was in seinem Team passiert, was nicht heißt jede Entscheidung selbst zu treffen, sondern das Geschäftsmodell zu verstehen und den Mitarbeitern Vertrauen und Rückendeckung zu geben.
22-12-2020
43 Min.
Es geht darum, dass man schnell aus Fehlern lernt! Dr. Hartung Wilstermann, Vice President Battery Systems bei Webasto
Die 27te Episode des Future of Leadership Podcasts beschäftigt sich mit New Work und Antriebsmöglichkeiten der Zukunft.  Dafür zu Gast bei Sebastian Morgner ist Dr. Hartung Wilstermann, Vordenker im Bereich von E-Mobility und Executive Vice President Battery Systems bei Webasto. Der erste Patient bei dem Corona in Deutschland festgestellt wurde, war ein Mitarbeiter von Webasto. Durch vorbildliches Vorgehen, Hand in Hand mit den Behörden und Gesundheitsämtern, wurde diese Firmenkrise aber genutzt, um zu beweisen, dass „Klarheit wichtiger als hübsche Botschaften“ ist. Mithilfe dieser Transparenz, einer weitgehend schon bestehenden IT-Infrastruktur und globalen virtuellen Workshops/ Partys ist die neue Arbeitswelt noch stärker vernetzt und digitalisiert als zuvor. Virtuelle Meetings verlangen aber auch eine höhere Konzentration der Teilnehmer ab. Damit die soziale Gelenkschmiere nicht zu kurz kommt, wurden deshalb die Möglichkeiten für virtuelle Gangmeetings geschaffen, gemeinsame virtuelle Mittagessen abgehalten und Videokonferenzen mit 5 Minuten Smalltalk gestartet. Dr. Hartung Wilstermann hat die Business Unit E-Mobility bei Webasto gegründet und aufgebaut. Dort „ging es ihm nicht darum, dass man alles richtig macht, sondern darum, dass man schnell aus Fehlern lernt.“ Um ein natürliches, gesundes Wachstum zu garantieren wurde der Aufbau als Startup begonnen, um es anschließend zu einer eigenständigen Business Unit aufzuziehen. Die Prämisse war es dabei stets auf die richtige Balance zu achten und auch die Gene der Mutterfirma zu erhalten. Außerdem muss der Mensch stets im Mittelpunkt des Erfolges stehen. Insgesamt wurden mehrere Produkte gelauncht und internationale Testzentren eröffnet. In der E-Mobility sieht Dr. Hartung Wilstermann viel Potential – sowohl was die Kosten als auch die Klimaneutralität von dieser betrifft. So ist es im Moment zum Beispiel noch günstiger Ressourcen für den Bau von Batterien neu zu schürfen, anstatt diese zu recyceln. Die nötige Technologie für das Recyceln ist aber da und wird sich stets verbessern und vergünstigen. Für die Zukunft denkt er, dass je nach Anwendungsfeld Brennstoffzelle, E-Antrieb oder Hybrid zum Einsatz kommen. Auch wäre individuelle Mobilität ein Grundbedürfnis, ob es jedoch dafür ein eigenes Auto braucht wird sich zeigen müssen.
08-12-2020
55 Min.
Glasfaser – der Highway Richtung Zukunft, Hans-Jürgen Merz, Head of Strategy and Corporate Development bei M-net
In der 26ten Episode dreht sich alles um das Thema Digitalisierung und Glasfaserausbau, eine Grundvoraussetzung für digital Leadership von Unternehmen und Gesellschaft. Dazu diskutieren Hans-Jürgen Merz, Head of Strategy and Corporate Development bei M-net, und Sebastian Morgner im Future of Leadership Podcast. Zunächst stellt Hans-Jürgen Merz heraus, dass Glasfaser in den letzten Jahren stark an Relevanz gewonnen hat. Das wäre auch wichtig, denn so kann jeder entscheiden, wo er was tun möchte. Auch eine bessere Nutzung der Flächen und Ressourcen geht mit Investitionen in die Digitalisierung einher. Wenn Glasfaser mit 5G ergänzt wird, gibt das ein besonders zukunftsträchtiges Paket ab, welches unter anderem autonomes Fahren ermöglichen wird. Dennoch sei offensichtlich, dass Deutschland auf dem Gebiet der Digitalisierung noch weiter aufholen muss. Dabei helfen die zahlreichen Förderprogramme. In der Corona Krise fehlen dem M-Net Strategen der soziale Austausch und besonders auch die spontanen Begegnungen. Um das auszugleichen, bedarf es eine noch stärkere Empathie der Führungskräfte. Für die Zukunft prognostiziert er dann eine Kombination aus Homeoffice und Büro, um Vorteile von beiden Arbeitsstätten optimal auszunützen. Besonders wünscht er sich dabei eine Welt voller Solidarität, grenzübergreifendem Handeln und Zusammenhalt, ermöglicht nicht durch physischen Kontakt auf (Geschäfts-)Reisen sondern durch die digitalen Hilfsmittel. Die Aufgabe einer Führungskraft der Zukunft wird sein, das Paradoxon von Stabilität und Flexibilität in Gleichgewicht zu bringen.
24-11-2020
47 Min.
Man braucht inspirierendes Management! Andreas Ronken, CEO bei Alfred Ritter GmbH & Co. KG
In der 25ten Episode des Future of Leadership Podcast begrüßt Sebastian Morgner Andreas Ronken den CEO von Alfred Ritter, der Mutterfirma von Ritter Sport. So stellt sich schnell die Frage: Ist Schokolade gut gegen Krisen? Die Alfred Ritter GmbH hat wegen Corona zahlreiche Maßnahmen ergriffen: Um Sicherheitsabstände einzuhalten wurden die Arbeitsplätze neu designet, um die Nachverfolgung des Virus zu erleichtern wird auf Lockbuch, Corona-App und Dienstreisen Stopp gesetzt. Trotz Corona wird aber noch viel im Büro gearbeitet. Wenn man von einer Krise betroffen ist, sollte man sich nach Andreas Ronken an folgenden Punkten orientieren: · Krise braucht Raum, Zeit und Fokus. Ronken streicht anfangs alle Termine um sich voll auf die Krise konzentrieren zu können. · Ein Krisenstab wird eingerichtet. · Krisen sind Geschäftsführungsaufgabe. Obere Leitung ist also essenziell. · Kommunikation ist noch wichtiger als sonst. Dabei würde Krisen Überreaktionen rechtfertigen, denn das Wohlergehen des einzelnen Menschen steht im Vordergrund; “das Wichtigste in jedem Business ist der Mensch”. Die Regeln, die das garantieren müssen aber sinnvoll definiert werden, sodass sie eingehalten werden können. Resilienz wird auch gestärkt, wenn man regelmäßig sein Geschäftsmodell überdenkt. Besonders Nachhaltigkeit liegt Andreas Ronken am Herzen – aber nicht als Projekt, sondern als Haltung. So hat die Alfred Ritter GmbH eigene Kakaofarmen, welche sozial- und umweltverträglich wirtschaften. Weil man dadurch unabhängiger von Kakaopreisen an der Börse ist, ist der Betrieb dieser wie Hatching. Insgesamt bemüht man sich sehr um Transparenz und Nachhaltigkeit als Antrieb, jedoch bedingt das auch bewussteres Einkaufen der Konsumenten. Leadern gibt Andreas Ronken auf den Weg, dass man öfter das große Ganze, das “Warum” und den eigentlichen Sinn von Unternehmungen betrachten muss. Dazu bedarf es “inspirierendes Management, weniger kontrollierendes Management”.
10-11-2020
48 Min.
Gewohnheit ist der Anfang vom Untergang! David Neuhaus, Founder & CEO bei SocialHub
In der 24ten Episode des Future of Leadership Podcasts fragen sich David Neuhaus, der Gründer und CEO von SocialHub, und Sebastian Morgner wie man es schaffen kann, dass Firmen Krisen in besserem Zustand verlassen als sie diese betreten haben. “Möglichkeiten gibt es immer”, stellt David Neuhaus zunächst fest. Diese Einstellung soll  Firmen besonders helfen Krisen gut zu überstehen. Bei SocialHub wurde mit dieser Einstellung ein neues Produkt entworfen und auf den Markt gebracht. Somit konnten alle Mitarbeiter auch während der Corona-Krise 100% ihres Lohns erhalten. In Krisenzeit war Transparenz noch wichtiger als vor der Krise, damit jene Druck und Angst vor Kündigung verlieren. Bei SocialHub hat jeder seinen Raum für Familie, Freizeit und Arbeit bekommen. Insgesamt konnte so eine Balance hergestellt werden, die gangbar ist. Herr Neuhaus erzählt, dass er Veränderung und Risiko in gewissem Maß mag. Insbesondere, weil man nur so schnell rennt wie man muß und jeder durch unbekannte Szenarien gezwungen wird, seine Komfortszone zu verlassen. Das führt wiederum zu Produktivität. Für Leader ist es wichtig, dass sie konkrete Ziele stecken. Das Ergebnis hat man allerdings nur bedingt in der Hand, deshalb sollte man dann seinen Mitarbeitern auf dem Weg zu diesen Zielen möglichst viele Freiheiten lässt. Oft ist es dabei besser früh einen Weg zu wählen, als stehenzubleiben. Wenn man Entscheidungen herauszögert sind diese letztlich meist noch schwerer zu treffen, denn “Never forget it’s never enough”. Den Hörern rät Herr Neudorf die kleinen Freuden des Alltags zu wertschätzen, weil “nicht die glücklichen Menschen sind die dankbaren, sondern die dankbaren die glücklichen”. Die Reise der Veränderung in die Zukunft sollte als Chance betrachtet werden und die Zwischenergebnisse gefeiert werden.
03-11-2020
42 Min.
Bosch, das erste emissionsfreie globale Industrieunternehmen? Dr. Volkmar Denner, CEO Bosch
Die 23te Episode erzählt davon, warum Bosch schon sehr früh positiv auf Klimafragen reagiert hat und wie der größte globale Automobilzulieferer schon heute CO2 neutral arbeiten kann. Sebastian Morgner spricht über genau dieses Thema mit Dr. Volkmar Denner, CEO der Robert Bosch GmbH. Zur Erreichung des Umweltziels keinen positiven Fußabdruck mehr zu hinterlassen, hat Bosch insgesamt über eine Milliarde Euro investiert, kumuliert noch eine weitere Milliarde. Dieses Geld wurde primär in vier Stellhebel investiert: Steigerung der EnergieeffizienzBeziehen grüner Elektrizität aus vorhanden AnlagenBeziehen grüner Elektrizität aus neuen Anlagen (von Bosch gebaut/ mit Abnahmeverpflichtung)CO2 Kompensation, insbesondere durch CO2 Zertifikate mit Gold Standard, welche unabhängig kontrolliert werden Herr Dr. Denner sagt, dass er früh festgestellt hat, dass man Klimaneutralität nicht “auf den nächsten Tag” erreichen kann, sondern, dass man in kleinen Schritten denken und an vielen unterschiedlichen Stellhebeln drehen muss. Besonders wichtig sei es, dass die Geschäftsführung die Ziele vorlebt und den Klimaschutz mit betreibt. Auch wenn der Klimaschutz seine persönliche Herzensangelegenheit ist, hat er dennoch starke positive ökonomische Effekte durch geringeren Energieverbrauch sowie neue Produkte und Dienstleistungen. Die Zukunft der Antriebstechnik sieht er nicht nur in einer Technik, sondern in einer Mischung der Motorisierung aus Power-To-X mit Elektromotoren und Brennstoffzellen. Insgesamt ist Herr Dr. Denner fest überzeugt, dass hinter Nachhaltigkeit ein langfristig positiver Business Case steht, auf den sich die innovative, technologisierte, deutsche Wirtschaft gut umstellen kann. Die drei Nachhaltigkeitsaspekte müssen dabei stets ausgewogen sein und Entscheidungen transparent getroffen werden. Auch eine gewisse Hartnäckigkeit bedarf es oft. Besonders wünscht er sich, dass sich das Verbraucherverhalten ändert und Externalitäten und Qualität mehr in die Kaufentscheidung einfließt. Mittlerweile berät Bosch Climate Solutions auch Dritte, um deren Geschäftstätigkeiten umweltfreundlich umzugestalten.
28-09-2020
44 Min.
Agilität fängt bei der Führung an! Dr. David Stachon, Vorstandsvorsitzender Cosmos Direkt Versicherung
Diese Episode handelt von der Neuordnung von Unternehmen zu einer agileren Struktur, möglichen Problemen, die dabei auftreten können und über den Prozess des Planens und Gedanken-Machens. Zu Gast bei Sebastian Morgner ist dafür Dr. David Stachon, Vorstandsvorsitzender der Cosmos Direkt Versicherung. Zu Beginn des Gesprächs hebt Dr. Stachon hervor, wie wichtig es insbesondere während der Corona Krise war, sich mit Szenarien auseinanderzusetzen und die richtige Strategie für Vorbereitung zu haben. Dabei sei es zwar essenziell sich über die Zukunft Gedanken zu machen, der dabei entstehende Plan trete aber nie exakt wie geplant ein. Der Prozess des Planens ist also deutlich wichtiger als der entstehende Plan. Mit dieser Ansicht würden viele Ressourcen frei werden, welche effektiver eingesetzt werden können. Zudem gibt es dann weniger Fingerpointing, was insgesamt zu einer angenehmeren Unternehmenskultur führt. Insgesamt fiel Herr Dr. Stachon in der Corona Zeit besonders auf, dass sich die Art der Kommunikation maßgeblich, aufgrund der Umstellung zum Homeoffice, änderte. Das Homeoffice bringe dabei zwar regulatorische, technologische und strukturelle Unklarheiten mit sich, jedoch gleichzeitig auch Zeitgewinn für die Beteiligten und positive Effekte für die Umwelt. Insbesondere bei klar definierten und begründeten Objectives and Key Results und einem freien Lösungsraum, würden neue Situation z.B. ein Wechsel zum Homeoffice, meist auch zu neuen Ideen aus eigenem Antrieb führen. Agile Leader der Zukunft müssen sich als Kurator von guten Teams sehen, sich also ständig fragen wen sie in welchem Team mit welchen Fähigkeiten für welche Aufgabe benötigen, denn Agilität fängt bei der Führung an. Bei der Umstellung zu Agilität würde der Kontrollverlust zwar einigen Angst machen, dieser sei aber nötig, um die Kommunikation mehrstufiger Prozesse zu optimieren. Als Herr Dr. Stachon nach seiner Vision für die Arbeitswelt gefragt wird, antwortet er, dass die Logik warum wir Unternehmen brauchen hinterfragt werden müsse. So kann man sich dann Richtung agilerem und produktiverem Arbeiten bewegen, welches zudem noch das intellektuelle Potential vergrößere. In der Zukunft müsse man stets offen sein für Veränderungen und neue Chancen.
24-09-2020
54 Min.
“Vanity is the beginning of the end”, Alexander Schwörer, Geschäftsführer PERI GmbH
The twenty-first episode of the Future of Leadership Podcast is about crisis-proof business models, the future of globalization and a characterization of the leader of the future. Joining Sebastian Morgner is Alexander Schwörer, CEO and Managing Director for Marketing and Sales at PERI. The conversation starts by discussing the impact of Covid-19 on Mr. Schwörers everyday day business. He states that they used the time to pull forward investments which anyway would have been necessary at some later point. He then tells he never felt threatened for PERI or himself, although the pandemic was and is an emotional roller coaster. This could be traced back to PERIs business model and its fast response on the crisis, which means focusing on rental, switching fast to short time work and having a strong supply chain. Despite Covid-19 hitting global trade hard Mr Schwörer does not think that it will stop the process of globalization. Still he emphasizes that companies need to hedge which includes to create redundancy and to analyse who their suppliers are. Further he explains how requirements for leadership do change. For example, cultural understanding will be most important, by which he doesn’t mean to understand the cultural background of your employees at all time but understand the culture of your company. That is why the CEO concludes that owners and leaders would have to develop this culture, live it and make sure it is alive and strong. Therefore, vanity and self-focussing is the beginning of the end, because future leaders must be “empathetic, understanding and can listen but at the same time give a clear direction”.
08-09-2020
49 Min.
Mit paradoxer Führung neue Wege in und nach der Führung gehen
In der zwanzigsten Episode des FLI Podcasts geht es um Paradoxe Führung als Lösung beruflicher Spannungsfelder. Dafür zu Gast bei Sebastian Morgner ist Dr. Jennifer Sparr, Forscherin in der Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich zu Paradoxer Führung. Vielen Menschen kam der Corona-Lockdown als eine paradoxe Zeit vor, eine Zeit die dem allgemein Erwarteten auf unerwartete Weise zuwiderläuft. Soziale Distanz war plötzlich kein negativ besetzter Begriff mehr, sondern wurde erwartet. Doch auch vor Corona waren Spannungsfelder wie Angebot vs. Nachfrage, Kontakt vs. Homeoffice oder kurzfristiger Profit vs. Nachhaltigkeit ständig präsent. Diese widersprechen sich zwar auf kurzer Sicht, verfolgen dennoch langfristig dieselben übergeordneten Interessen. Hier betont Frau Dr. Sparr, dass solche sogenannten Paradoxien in der stets komplexeren, sich schneller verändernden Arbeitswelt immer häufiger auftreten. Deshalb müsse die Führung der Zukunft sich mehr in Richtung paradoxe Führung orientieren. Diese vereint die zwei kurzfristig gegensätzlichen Ziele nicht indem Kompromisse gefunden werden, sondern indem beide Ziele erreicht werden. Die Forscherin führt dazu das Paradoxon rigide Zusammenarbeit im Homeoffice vs. Arbeit ohne Kontrolle im Homeoffice auf. Dafür wäre eine Lösung nach paradoxer Führung, dass die Führungsperson gemeinsam mit den Mitarbeitern Ziele entsprechend der veränderten Situation findet, welche dann jedoch auch eingehalten werden und kontrolliert werden können. Anschließend betont Sie die Wichtigkeit paradoxe Ziele ständig neu zu beantworten, weil diese sich je nach Gegebenheit neu definieren. Oft sei es dabei nötig Lösungen zu erfinden und nicht schlichtweg zu finden. Hierbei seien Kommunikation und klare Ziele unerlässlich für gemeinsames Verständnis und Feedback. Insgesamt hat Frau Dr. Sparr also die Vision einer paradoxen Führungspraxis der Zukunft. Dies bedeutet, dass die paradoxe Haltung gelebt wird, also nicht das Entweder-oder gewinnt, sondern man sich öfter für mehrere sich zunächst gegensätzliche Ziele entscheidet, kreativ wird und neue Lösungsmöglichkeiten schafft.
25-08-2020
47 Min.

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