Wissen schafft Erfolg

Die Erfassung und Bewertung von Aufträgen in Arbeit, bzw. unfertigen Leistungen ist nach unserer Beratungserfahrung für viele KMU-Unternehmen noch immer eine Herausforderung. Deshalb lassen viele dieses Thema unterjährig sehr häufig schleifen und bearbeiten es erst in der Phase der Erstellung des Jahresabschlusses. Dass damit die unterjährige Buchhaltung ihre Aussagefähigkeit vollständig einbüßt, wird billigend akzeptiert. Eine monatliche Bewertung von Aufträgen in Arbeit ermöglicht nicht nur die Erstellung einer aussagefähigeren Finanzbuchhaltung, sondern bildet eine wesentliche Grundlage für eine betriebswirtschaftliche Steuerung der Wertschöpfungsprozesse, indem auf Auftragsebene evtl. auftretende Kostenüberschreitungen frühzeitig erkannt und dokumentiert werden und damit die Möglichkeit der frühzeitigen Gegensteuerung besteht. Hierdurch besteht die hohe Wahrscheinlichkeit, das geplante Ergebnis eines Auftrages sowie auch das Unternehmensergebnis abzusichern. In der aktuellen Episode gebe ich erste Hinweise auf die Strukturierung und Durchführung dieser Arbeiten, von der Ermittlung der Bewertungsgrundlage bis zur Bewertung selbst.

In vielen KMU-Unternehmen werden Inventurarbeiten entsprechend unserer Beratungserfahrung noch immer als lästig empfunden. Das liegt an der Jahreszeit, da die Inventur entweder den Urlaub unterbricht oder parallel zum Tagesgeschäft erfolgt. In der aktuellen Episode gebe ich Hinweise zur Vorbereitung und Planung der Inventurarbeiten, damit diese so weit wie möglich organisiert und geordnet ablaufen kann. Diese werden ergänzt, durch Hinweise zur Behandlung veralteter Lagerbestände und für „Überbestände“, also Bestände mit viel zu langen Reichweiten. Hierfür sind auf Artikelebene entsprechende Bewertungsabschläge, ggf. sind auch Verschrottungen vorzunehmen. Im letzten Teil des Podcasts gebe ich einige Hinweise zur Bewertung der Lagerbestände, da hier auf Seiten des Unternehmens, bzw. des verantwortlichen Unternehmers sehr häufig (leider) Wissenslücken vorliegen.

Das Kalenderjahr und für viele Unternehmen auch das Geschäftsjahr, werden in drei Wochen zu Ende sein. Damit verbunden, erstellen die Unternehmen ihren Buchhaltungsjahresabschluss für 2023. In der aktuellen Podcastepisode gebe ich Hinweise bzgl. kritischer Termine, z.B. für die Erstellung und Feststellung des handelsrechtlichen Jahresabschlusses und der Veröffentlichung. Um die mit der Erstellung verbundenen Arbeiten leichter in den Tagesablauf zu integrieren, bedarf es rechtzeitig geplanter und ausgeführter Arbeiten. Dies führt auch zur Verbesserung der Qualität der Zahlen und damit des Abschlusses. In der aktuellen Episode geben ich Hinweise zur physischen Kontrolle und Abstimmung des Anlagenverzeichnisses. Eine Kontrolle ist für Kleinunternehmen handelsrechtliche nicht vorgegeben, verbessert jedoch die Übersicht und die Zahlenqualität. Wenn dies rechtzeitig erfolgt, entsteht keine nennenswerte Belastung, bzw. Verspätung in der Bearbeitung des Jahresabschlusses.

Die Zahlen der Insolvenzanträge und Insolvenzverfahren steigen monatlich an. Die größten Zuwachsraten gibt es bei den Großinsolvenzen. Ganz aktuell, ein Fall aus der Bau- und Immobilienbranche. Die Auswirkungen, bestehend aus Forderungsausfällen für Handwerker, Mittelständler und auch für Banken, dürften an vielen Stellen nachteilige Auswirkungen erzeugen. Das Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz, kurz StaRUG und die sich aus § 1 ergebende Pflicht zur Implementierung eines Krisenfrüherkennungssystems, ist nach wie vor den meisten Unternehmern nicht bekannt. Diese Verpflichtung gilt für alle Kapitalgesellschaften, also auch für kleine Kapitalgesellschaften und unabhängig von der Unternehmensphase, also auch für junge Kapitalgesellschaften. Viele Insolvenzen entstehen nicht unerwartet und plötzlich, sondern haben eine „Vorgeschichte“, deren Anzeichen falsch interpretiert oder ignoriert werden. Mit dem Einsatz eines Krisenfrüherkennungssystems nach StaRUG, ließe sich mit großer Wahrscheinlichkeit manche Insolvenz vermeiden.

Aufbauend auf die vorhergehende Podcastepisode, spreche ich mit dieser Episode die Anwendung einer integrierten Unternehmensplanung als Grundlage zur Einführung eines betriebswirtschaftlichen Controllings an. Leider setzen bisher nach unserer Beratungserfahrung nur wenige KMU-Unternehmen betriebswirtschaftliche Controllinginstrumente ein. Teilweise uns Unwissenheit, teilweise aus Ignoranz. Die wirtschaftliche Steuerung eines Unternehmens ohne den Einsatz von Controlling-instrumenten ist kaum machbar. Häufig erfolgt der Versuch einer Steuerung mit dem Kontoauszug. Diese ist m. E. nur bei Kleinstunternehmen und solange diese keine Kapitalgesellschaft sind, noch verantwortbar. Der große Nutzen eines Controllingsystems liegt darin, dass Planabweichungen frühzeitig festgestellt und eine heraufziehende Unternehmenskrise, durch rechtzeitiges Gegensteuern, verhindert werden kann. Außerdem bildet ein betriebswirtschaftliches Controllingsystem die Grundlage für ein StaRUG-konformes Krisenfrüherkennungssystem.

Zum Ende eines Geschäftsjahres stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie wird, bzw. wie soll sich das nächste Geschäftsjahr, das häufig mit dem Kalenderjahr übereinstimmt, entwickeln? Diese Frage lässt sich auch damit beantworten, indem man definierte Ziele mit Hilfe einer Planungsrechnung dokumentiert. Evtl. entsteht die Auffassung, dieses Mal, unter Berücksichtigung der vielen Unwägbarkeiten, auf die Erstellung einer Unternehmensplanung zu verzichten. Dies ist nicht zu verantworten, da gerade in volatilen Zeiten, alleine schon die Planung und Überwachung der Liquiditätsentwicklung für die Absicherung des Unternehmens von existenzieller Bedeutung sein kann. Für Kapitalgesellschaften aller Größen besteht seit Jahren die Verpflichtung zur Erstellung einer Planungsrechnung, die sich aus dem Zusammenspiel verschiedener gesetzlicher Regelungen ergibt. Leider ist dies auf den ersten Blick nicht ausreichend deutlich ersichtlich. Ergänzt und verstärkt wird die Planungspflicht durch die neue Anforderung aus dem Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetzt, kurz StaRUG, ein Krisenfrüherkennungssystem zu implementieren. Eine wesentliche Voraussetzung zum Betrieb eines starug-konformen Krisenfrüherkennungssystems, ist der Einsatz eines Controlling-Systems, wofür wieder eine Unternehmensplanung notwendig ist. Der Hintergrund dieser Anforderungen liegt darin, Unternehmenskrisen wesentlich früher zu erkennen und durch die rechtzeitige Einleitung von Gegenmaßnahmen, Unternehmen wieder ausreichend widerstandsfähig zu machen.

Die Creditreform veröffentlichte diese Woche in der Reihe Insights eine aktuelle Studie zur derzeitigen Lage im Mittelstand. Über die Stimmung wird in den Medien umfassend berichtet, deshalb berichte ich ergänzend noch einige Zahlen, über die Erhebung der Creditreform. Die Auftragslage wurde im Herbst 2022 noch positiv beurteilt. Ein Jahr später berichten beinahe ein Drittel der Befragten über Auftragsrückgange und beinahe ebenso viele schon über rückläufige Umsätze. Noch gravierender ist die Entwicklung im Investitionsverhalten. Das Volumen an geplanten (also noch nicht realisierte Investitionen) ist so niedrig, wie seit 20 Jahren nicht mehr. Eine wesentliche Ursache für die Investitionszurückhalten liegt auch in den kurzfristig deutlich angestiegenen Zinsen und die damit verbundene Verschärfung bei der Unternehmensfinanzierung. Die kontinuierlich ansteigenden Insolvenzahlen dokumentieren diese Entwicklung. Wozu kann ich als KMU-Berater raten: Nach wie vor, spielt das Thema der strategischen Unternehmenssicherung im KMU-Umfeld nach unseren Erfahrungen, nur eine untergeordnete Rolle. Der Einsatz betriebswirtschaftlicher Controllinginstrumente ist nach wie vor nicht verbreitet. Die seit Jan 2021 mit dem StaRUG geforderte Implementierung eines Krisenfrüherkennungssystems, die für alle Kapitalgesellschaften verpflichtend ist, ist nach wie vor so gut wie unbekannt. Damit fehlen wesentliche Werkzeuge, um aufkommende Unternehmenskrisen frühzeitiger wahrzunehmen und damit rechtzeitiger gegensteuern zu können.

Wird in der Phase der Ertragskrise noch immer nicht gegengesteuert, gerät das Unternehmen in die Liquiditätskrise und damit in eine Phase, in der Insolvenznähe, bzw. Insolvenzantragspflicht eintreten kann. In der Liquiditätskrise sind finanzielle Spielräume weitgehend ausgeschöpft und das Unternehmen kann den laufenden Zahlungsverpflichtungen nicht mehr in dem notwendigen Umfang nachkommen. Man spricht dann von einer Liquiditätsunterdeckung. Sofern diese nicht größer als 10 % ist und innerhalb von drei Wochen beseitigt werden kann, spricht man von einer Zahlungsstockung. Bei einer Liquiditätsunterdeckung, die größer als 10 % ist und innerhalb von drei Wochen nicht beseitigt werden kann, besteht Insolvenzantragspflicht wegen Zahlungsunfähigkeit. Ein Unternehmen kann, sofern es die Umstände ermöglichen, auch mit einem Regelinsolvenzverfahren saniert werden. Häufig ist dies jedoch für die Geschäftsführung und die Gesellschafter mit erheblichen finanziellen Nachteilen verbunden. Deshalb werden in diesem Beitrag einige Anregungen für eine außergerichtliche, also vorinsolvenzliche Sanierung erläutert. Dies setzt voraus, dass eine außergerichtliche Sanierung rechtlich noch zulässig und wirtschaftlich sinnvoll ist.

Werden Stakeholder- und Strategiekrise nicht wahrgenommen, bzw. erkannt, entsteht daraus eine Produkt-, bzw. Absatzkrise und darauffolgend die Ertragskrise. In der Produkt-, bzw. Absatzkrise verkauft ein Unternehmen deutlich weniger Produkte. Der Absatz geht zurück. Dies müsste auf der Leitungsebene registriert und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Der hierfür notwendige Liquiditätsbedarf ist durch eine Liquiditätsplanung, die ohnehin vorhanden sein muss, zu dokumentieren. Bleiben die ergriffenen Maßnahmen ohne Wirkung, bzw. kommen diese zu spät, stellt sich eine Verschlechterung der Ertragslage ein. Das Unternehmen erreicht die nächste Krisenphase – die Ertragskrise. Der verbleibende zeitliche Spielraum zur Abwendung einer existenzgefährdenden Unternehmenskrise schrumpft. In dieser Phase ist u. a. der Einsatz von Controllinginstrumenten zwingend erforderlich, um die Reichweite der vorhandenen Liquiditätsreserven zu ermitteln und zu dokumentieren. Nachdem die Haftungsrisiken der verantwortlichen Organe (z. B Geschäftsführer) zunehmen und die Handlungsspielräume sich verringern, ist die Einschaltung externer Experten anzuraten.

Der Ausgangspunkt einer Unternehmenskrise ist häufig eine Stakeholderkrise. Sofern in dieser Krisenphase nicht gegengesteuert wird, gerät das Unternehmen in die Strategiekrise. In der Strategiekrise brechen die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens weg. Dieser Prozess kann schleichend erfolgen und macht ihn deshalb riskant. Riskant deshalb, da diese Entwicklung zu Beginn kaum wahrzunehmen ist, da sie in dieser Phase meistens schwache Signale aussendet. Die Herausforderung besteht darin, strategische Erfolgspotenziale zu definieren und diesen die tatsächliche Entwicklung gegenüberzustellen und die Abweichungen, soweit möglich zu analysieren und Maßnahmen zur Gegensteuerung zu entwickeln. Der Umgang mit einer Strategiekrise sollte auch Bestandteil eines gesetzlich geforderten Krisenfrüherkennungssystems nach § 1 Abs 1 StaRUG sein.

Wie bereits häufiger ausgeführt, eine Unternehmenskrise beginnt nicht erst, wenn die Liquidität knapp wird und die ersten Lieferantenrechnungen nicht mehr pünktlich bezahlt werden können, sondern in der Regel bedeutend früher. Die Lehre beschreibt dabei folgende Krisenstadien: StakeholderkiseStrategiekriseProdukt- und AbsatzkriseErfolgskriseLiquiditätskrise Die Herausforderung der Stakeholderkrise besteht darin, diese also solche wahrzunehmen und rechtzeitig zu erkennen. Leider bestehen keine einfachen oder standardisierten Messmethoden, um dieses Krisenstadium zu erkennen. In der Ex-post-Betrachtung dürfte die Stakeholderkrise zu identifizieren sein. Für eine Präventivbetrachtung, wie sie auch ein Krisenfrüherkennungssystem fordert, sollte über die Einbindung externer Fachkompetenz nachgedacht werden.

Ein großer Anteil der Insolvenzanträge wird bei inhabergeführten KMU-Unternehmen zu spät, bzw. viel zu spät gestellt. Hierfür gibt es viele Gründe. Allerdings ist auch vielen Geschäftsleitern mehr oder weniger unbekannt, welche Folgen und Konsequenzen mit dem Tatbestand einer Insolvenzverschleppung verbunden sind. Diese sind umfangreich, vielfältig und betreffen straf- und zivilrechtliche Haftungstatbestände. Hinzukommen evtl. Ansprüche der Finanzbehörden und Sozialversicherungsträger. Das mit Beginn der Insolvenzreife verbundene Auszahlungsverbot ist für Nichtjuristen kaum zu verstehen. Auch dies ist in der Zielgruppe weitgehend unbekannt. In Summe addieren sich im Falle einer nachgewiesenen Insolvenzverschleppung auch bei kleineren Unternehmen hohe Anfechtungs- und Schadensersatzansprüche an betroffene Geschäftsleiter, die in Folge zu Privat-, bzw. Verbraucherinsolvenzen führen können. Vieles davon wäre vermeidbar, wenn rechtzeitig externe Unterstützung angefragt, bzw. Frühwarnsysteme eine Krise signalisieren würden.

Von einer drohenden Zahlungsunfähigkeit geht das Insolvenzrecht dann aus, wenn ein Schuldner voraussichtlich innerhalb von 24 Monaten, fällige Verbindlichkeiten nicht mehr bedienen kann. Um dies zu messen, bzw. festzustellen, ist auch hier eine integrierte Unternehmensplanung notwendig, aus deren Liquiditätsplanung die notwendigen Informationen hervorgehen. Sind z.B. die Kontokorrentlinien, auf Monatsbasis dargestellt, ausreichend bemessen, um allen finanziellen Verpflichtungen nachkommen zu können. Eine drohende Zahlungsunfähigkeit löst keine Insolvenzantragspflicht aus, jedoch das Recht, einen Insolvenzantrag zu stellen. Außerdem ermöglicht dieses Stadium, ein Insolvenzverfahren im Rahmen eines Schutzschirmverfahrens oder eine außerinsolvenzliche Sanierung im Rahmen eines StaRUG-Verfahrens durchzuführen.

Eine insolvenzrechtliche Überschuldung ist eine weniger häufig vorkommende Insolvenzursache. Ein möglicher Grund hierfür besteht darin, dass sie oftmals nicht erkannt wird. Die gesetzliche Ausformulierung mag gerade für den juristischen Laien etwas unspezifisch sein. Infolge nicht erkannter Überschuldungstatbestände entstehen Zahlungsunfähigkeiten, häufig in Kombination mit Insolvenzverschleppung, da der Insolvenzantrag zu spät gestellt wird. Unser Hinweis besteht auch hier wieder darin, unterjährig ein betriebswirtschaftlich aussagefähiges Rechnungswesen und Controlling zu betreiben, um wie vom Gesetzgeber gefordert, jederzeit den notwendigen Überblick über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu haben.

Auf Grund der aktuellen Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen, im Juli dieses Jahres wurden ca. 24 % mehr Regelinsolvenzverfahren beantragt als im Vorjahr, gebe ich in dieser Podcastepisode einen Überblick über die Insolvenzantragsgründe und erläutere in einigen Details und Praxishinweisen, die insolvenzrechtliche Zahlungs-, bzw. Zahlungsunfähigkeit: Messung, bzw. Feststellung der ZahlungsunfähigkeitMögliche GegenmaßnahmenKritische Fristen zur InsolvenzantragsstellungKonsequenzen und Haftung bei verspäteter Antragsstellung Die Zahlungsunfähigkeit ist diejenige Ursache, die am häufigsten einen Insolvenzantrag auslöst. Gerade bei inhabergeführten KMU-Unternehmen erfolgt die Stellung eines Insolvenzantrags häufig zu spät, da die Ursachen nicht ausreichend deutlich wahrgenommen, deren Folgen nicht bekannt sind, bzw. häufig auch fehlinterpretiert werden.

Inhabergeführte KMU-Unternehmen und betriebswirtschaftliches Controlling finden nach unserer Beratungspraxis nicht zueinander. Controllinginstrumente werden nicht eingesetzt, obwohl es mittlerweile eindeutige gesetzliche Vorgaben und höchstrichterliche Rechtsprechung hierzu gibt. Eine mittlerweile einige Jahre zurückliegende Erhebung des Kreditversicherers Euler Hermes, heute Allianz, kommt bei der Befragung von Insolvenzverwaltern zu dem Ergebnis, dass 79 % der Befragten angaben, fehlendes Controlling sei eine Insolvenzursache. Diese Aussage dürfte heute auch noch Gültigkeit besitzen. Ursache hierfür besteht in der weit verbreiteten Unwissenheit über die Möglichkeiten und den Nutzen von Controlling-Systemen und noch weitergehend, über die umfassenden rechtlichen Vorgaben, z. B. in StaRUG § 1 und den damit verbundenen Haftungstatbeständen für Geschäftsführer. Wenn die eigenen Ressourcen hierfür nicht vorhanden sind, besteht die Möglichkeit, uns als qualifizierte Berater mit dem Outsourcen dieser Dienstleistung einzubinden. Übrigens: Bei der Beantragung von Krediten und Finanzierungen fordert die BaFin seit Längerem, den Nachweis der zukünftigen Kapitaldienstfähigkeit anhand einer integrierten Unternehmensplanung. Die Vorlage vergangenheitsorientierter Auswertungen, wie z. B. Buchhaltung und Bilanzen sind nicht mehr ausreichend.

In dem angesprochenen Urteil (OLG Nürnberg, Aktenzeichen: 12 U 1520/19) wurde der Geschäftsführer einer GmbH & Co. KG zu rd. 800 TEUR Schadenersatz und im Strafverfahren zu 40 TEUR Bußgeld, auf Grund nachgewiesener Untreue verurteilt. Auslöser hierfür war, dass ein Vertriebsmitarbeiter in einem Unternehmen des Mineralölhandels drei Transportunternehmen akquirierte und diesen das firmeneigene Tankkartensystem verkaufte und die Tankkarten ohne Kreditlimit ausgestattet waren. Infolgedessen wuchsen die Außenstände gegenüber den betreffenden Kunden so lange, bis der Geschäftsführer umfangreiche Kenntnisse dieses Sachverhalts viel zu spät erhielt und daraufhin den Vertriebsmitarbeiter fristlos entlassen hat. Kurz darauf meldeten die betreffenden Kunden Insolvenz an und die Forderungen gingen nahezu vollständig verloren. Dem Geschäftsführer wurde nun vorgeworfen, dass er es versäumt habe, ein Compliance-System, bestehend aus einem Vieraugenprinzip implementiert und den Mitarbeiter nicht ausreichend kontrolliert zu haben. Damit liegt ein Verstoß gegen die Sorgfaltspflichten eines Geschäftsführers vor. So muss ein Geschäftsführer das von ihm geführte Unternehmen so organisieren, dass er jederzeit den erforderlichen Überblick über die wirtschaftliche und finanzielle Lage der Gesellschaft hat, geregelt in § 43, Abs.1, GmbHG. Dies erfordert die Implementierung eins Überwachungssystems, mit dem Risiken für den Unternehmensfortbestand fortlaufend erfasst und kontrolliert werden können.

Der Gesetzgeber hat seit 01.01 2021 mit dem Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz kurz StaRUG, einen Gesetzesrahmen geschaffen, der unter anderem vorsieht, dass Kapitalgesellschaften, größenunabhängig, dazu verpflichtet sind, ein Krisenfrüherkennungssystem im Unternehmen einzurichten. Diese Verpflichtung ist in Unternehmer- und Unternehmenskreisen, insbesondere bei inhabergeführten KMU-Unternehmen bisher weitgehend unbekannt. Die derzeitige wirtschaftliche Situation wird als technische Rezession bezeichnet. Studien des DIHK und der aktuelle Ifo-Index dokumentieren eine schwache wirtschaftliche Entwicklung und daraus resultierend, steigende Insolvenzzahlen. Dies sollte gerade für KMU-Unternehmen und deren Verantwortliche ausreichend Anlass sein, sich mit Risikomanagement und Krisenfrüherkennung zu beschäftigen. Sofern diese Instrumente in Kapitalgesellschaften nicht eingesetzt werden, setzen sich im Insolvenzfall Geschäftsleiter umfassenden persönlichen Haftungsrisiken aus.

In unserer täglichen Beratungspraxis erlebe ich immer wieder, dass die Aussagekraft unterjährig vorgelegter Zahlen nicht gegeben ist. Damit entsteht für einen Geschäftsleiter das Risiko, unterjährig auftretende Verluste nicht rechtzeitig wahrzunehmen und zu dokumentieren. Infolgedessen dann auch notwendige Gegenmaßnahmen nicht eingeleitet werden und Voraussetzungen für die Stellung eines Insolvenzantrags eintreten können. Wird dieser zu spät gestellt, entstehen strafrechtliche und ggf. zivilrechtliche Konsequenzen für den, bzw. die verantwortlich Handelnden. In der Podcastepisode gebe ich Hinweise und Anregungen, wie aus einer umsatzsteuerlich motivierten, unterjährigen Buchhaltung und BWA (Betriebswirtschaftliche Auswertung), eine betriebswirtschaftliche motivierte und damit in der Aussagekraft, eine deutlich verbesserte BWA entsteht. Der weitere Nutzen besteht darin, Schieflagen schneller zu erkennen, kurzfristiger reagieren zu können und damit die Chance zu wahren, gerade bei existenzgefährdenden Entwicklungen, noch gegensteuern zu können.

Nachdem ich in der vorherigen Podcasteposide wesentliche Bilanzpositionen der Bilanzaktivseite besprochen habe, erläutere ich in dieser Podcastepisode wesentliche Positionen der Passivseite der Bilanz. Da die Besicherung von Finanzierungen, insbes. bei Banken in der Regel die Gewährung von banküblichen Sicherheiten erfordert, spreche ich dieses Thema auch an. Gerade hier erfolgen häufig massive Fehleinschätzungen seitens der Sicherheitengeber, die im Insolvenzfall Teile oder wesentliche Bestandteile des Privatvermögens gefährden.